张胜楠

摘要：20世纪90年代以来，中国对人才的大量需求使各企业的人才发展部门不得不思考怎么样进行更好的人才培养，本文主要结合A公司的情况和培训现状，分析培训体系方面出现的问题，并针对性的给出培训体系搭建的建议。

关键词：培训体系；搭建；培训评估

全球化主导了当代竞争，在未来，HR工作必须创造新模式与新流程，以维持企业的灵活度、效率和竞争力，必须招聘、培养和激励那些具备全球视角而不是狭隘国家主义的员工。[1]而随着中国经济快速的发展，中国渐渐地不再提供大量的廉价劳动力，取而代之的是高科技人才，因此也增加了对人才培养的大量需求，本文以传统行业的A公司为例，重点分析A公司培训方面的问题，并给出解决方案。

一、A公司情况介绍

（一）A公司基本信息

A公司是一家跨国企业在中国的总部，以石油化学、信息电子材料、二次电池等三个事业为中心，通过国内外数十个生产法人、研究所和营销组织，大力开展国际化经营活动，是一家在全球有2万多人的企业。

（二）人员结构

A公司人员按照岗位类型划分，销售技术类人员占比75%，职能类人员占比25%；另外，A公司内部拥有明确的职级划分体系，以职级体系为划分依据的人员结构情况为：总监以上占比16%，经理级别占比28%，经理以下级别占比56%。

（三）培训体系

如图1所示，目前A公司的培训按照类别划分为四部分，纵向上会按照职级序列对应不同的培训，比如从主管级别到总监级别分别有晋升课程，总监级别对应着事业接班人等课程。

目前已有的培训制度主要是《培训出差管理制度》，用以规范学员出差参加培训的费用预算及报销。培训评估方法以“满意度调查问卷”为主要评估方式，调查讲师质量、课程内容、运营组织三方面的分数。

二、A公司培训体系目前存在的问题

（一）培训架构不合理

从培训对象来看，培训针对各个级别的分配不均。主要集中于经理及以上的课程，包括晋升培训、领导力培训、销售中高级培训、高级语言培训、事业接班人培训等；而经理级别以下的人群占比58%，就只有晋升培训、销售初级培训和通用技能培训。

从岗位类别角度来看，销售部门人数占比为75%，但培训课程只有销售三个级别的培训，所占比重太少，而且运营频率较低。其次，培训太集中于常规运营，如晋升培训每年的运营量占整个培训部的一半；最后，也缺少支援部门技能提高类的培训。

（二）岗位技能课程没有针对性，学员收获小

根据近两年的满意度调查问卷收集和沟通结果，47%的学员在“本门课程是否对以后的发展有用”问题以及在“对目前的工作是否有帮助”一项评分最低。在针对这一项的具体的沟通中有学员表示，外部邀请的讲师所授课程过于“大众化”，没有针对公司内部的情况进行问题解决和案例分析，所以在实际应用中，知识的转移就只能靠自己。

（三）培训讲师数量不足，质量不佳

首先，讲师数量不足。运营者在运营课程中会出现缺少讲师的情况，根据目前的课程数和讲师数量，各个课程的讲师满足率在50-70%；讲师管理缺少梯队建设。

其次，内部讲师选拔条件不合理，TTT较少，无法保证讲师质量。并且讲师的选拔偏主观，以部门推荐为主，由于缺乏统一的选拔条件及TTT，讲师素质参差不齐。

（四）缺乏有效的培训评估方法

公司目前只在培训结束开展满意度调查，问卷内容主要包括运营安排方面、课程设计方面以及讲师课堂呈现方面，以及对课程内容及讲师改进方面的开放式问答。

由于运营的课程以内部讲师居多，学员在评分方面给分较高，平均分在4.5/5以上，而问答则鲜有回答，导致满意度调查流于形式。

三、A公司培训体系搭建建议

（一）完善培训架构，调整各项目比重

由于公司目前的培训项目分配不均，需要从整体上增加针对经理级别以下员工的培训。针对这部分人群，适合培训工作技巧和专业技能，并且可以大班制、长期性的延伸，所以，为了增加公司员工级别的培训项目比重，主要从岗位技能培训和通用技能培训两个大项目入手。

岗位技能培训方面，设置课程的时候可以再根据各事业部的划分来明确相应的岗位培训，比如销售类培训可以按照电池销售、石油化学销售、信息电子销售进行专业知识别的细分，支援类课程按照财务知识、HR大学这样进行划分。参考公司期望、岗位要求和个人发展三个方面来开发培训课程，结合MBO、绩效评价、岗位职责说明书和公司职业发展通道来确定各岗位的专业知识、技能方面的要求及差距，后面会提供具体的建议。

（二）加强培训需求分析，提高课程内容针对性

培训流程体系包括培训需求分析、培训计划制定、培训计划的实施、培训效果评估四部分，其中，培训需求分析是做好员工培训的基础，要提高培训课程的针对性，首先需要做好培训需求分析。

培训需求分析主要包括组织分析、任务分析和人员分析三个层次，通过分析来明确胜任每个工作岗位需要符合什么要求，明确哪些员工需要培训，以及通过培训是否能改善他们的现有情况。组织分析，需要参考企业的战略目标及规划与人力资源计划。任务分析，是分析员工完成岗位任务所需要的能力，首先要选择待分析的岗位，其次，对岗位的直线Leader、代表进行访谈，列出工作岗位所需的知识、技能、行为和态度，可以参考岗位职责说明书、绩效评价等内容，个人分析则着重于员工个人层次的问题，包括个人知识技能分析、员工个性分析、个人职业生涯规划等，确定员工个人与绩效目標的差距以及个人的职业发展需求，确定更具体的培训需求，同时，个人分析也可以为培训评估提供依据。

（三）加强讲师选拔及TTT

A公司目前的讲师较缺乏，制度不完善，而建立内部培训师养成体系、培养组织内部在培训管理中的自主师资力量，能够满足组织个性化的培训需求，实现组织内部最佳实践的共享和知识管理的推进，同时节约组织有限的培训成本。[2]所以应从以下几个方面入手：

首先，完善讲师选拔制度。在选拔讲师的时候，要考虑候选人的职位（是否是领导、HPI、专家）、司龄情况、语言表达能力、组织能力、职业道德等。

其次，对讲师进行TTT（Train the Trainer），开发TTT课件，内容需要包含心理学、讲师形象、授课技巧、控场技巧等通用内容。

再次，建立讲师分级制度，并每年进行一次认证。建立讲师分级制度是为了划分讲师等级，匹配不同级别的培训，并对讲师进行激励。讲师分级的依据主要为满意度评分、授课时长、公司任职、授课种类、授课意愿。

（四）培训评估深化

培训评估比较著名的是柯克帕特里克的四层级评估，包括反应、学习、行为、结果四个层次，A公司主要用问卷调查表和参训前后笔试的方式考察反应层面和学习层面的内容，还需要在行为层面、结果层面进行深化评估，来进一步获取培训效果，改进培训课程安排及内容。

行为层面，安排固定的Follow Up工作，以1个月、3个月为周期，进行两次F/U跟进，采用调查问卷以及访谈法，向参训学员的直线经理以及同事、本人了解员工行为方面的转变。结果层面与HR其他部门和业务部门相互配合，获取员工流动率、业绩达成等数据。

另外，菲力普斯在四级评估基础上提出五级投资回报率模型，增加了第五个层次：投资回报率，即从反应、学习、行为、结果和投资回报率五个层次进行评估[3]，不过这一层次的评估目前比较难进行。

参考文献：

[1][美]戴维·尤里奇著，李祖滨，孙晓平译.HR人力资源转型[M].电子工业出版社，2015，5：2-4.

[2]张海媛.企业培训体系设计-以浩泽时讯公司为例，学位论文[D].北京交通大学，2012.

[3][美]杰克·J·菲利普斯著，李元阴，林佳潔 译.培训评估衡量方法手册[M].南开大学出版社，2001：79.