怪不得柳传志选择了朱立南！看看人家这见识这情商

近日，在君联资本企业发展研究院第一期研究班毕业课上，联想控股总裁、君联资本董事长朱立南与CEO们分享了自己的看法。

他说，虽然君联资本是一个专业的投资人，但对企业来说，如果你不需要融资的时候，一般尽量不要去融资；

创业企业如能处理好三大问题，不一定非要上市；

不要把沟通变成宣贯，否则，沟是沟了，但是没有通。

关勇 车轮互联CEO

您是倾向“互联网+”，还是“+互联网”？

杨嘉敏 七幕人生CEO

怎么去平衡我自己的这个节奏和资本对我的要求？

刘岩 博慧斯CEO

该如何把握融钱的节奏？

赵勇 科大国盾CEO

是不是一个成功的企业一定要通过上市的途径来得到社会的认可和长期发展？

关于互联网与实体经济

关勇：您是倾向“互联网+”，还是“+互联网”？

朱立南：我没有倾向于哪个，两个角度都要去看，也就是说传统行业要去拥抱互联网，即所谓“+互联网”。互联网行业要渗透到传统行业，要找到真正的附着点，这就是所谓的“互联网+”。这两个角度都可以，可能不同的业务，会有不同的经营角度。

我记得君联资本CEO CLUB年会上曾经有一个争论，一个互联网企业的CEO说，他没有看到过传统企业拥抱互联网成功的，但是互联网会颠覆传统行业。我个人不觉得如此，因为今天有BAT，也有很多在传统行业做得非常优秀的企业，两方面都在想办法去融合，很典型的就是马云为什么跟苏宁融合，苏宁为什么要搞苏宁易购，更多是想办法发展自己的业务。

关于企业发展的节奏

杨嘉敏：我们引进百老汇或者西方经典音乐剧在国内传播。从成立到现在，我们每年都能够保持100%的增长速度。但是，有些投资人会觉得这个速度太慢，问为什么不能每年三四倍去增长呢？我认为，要做一个长期的事业，在保持一定增长速度的时候，应该修炼好内功。是不是我的想法过于保守？目前，我们要不断去嫁接资本，怎么去平衡我自己的这个节奏和资本对我的要求？

朱立南：我觉得从发展节奏来说，很大程度上是取决于你对企业的一种判断。

外部的判断是市场。到底音乐剧汉化在中国推广，目前来说规模有多大，是不是到了一个快速发展的阶段，还是要打基础，要去做宣传、布道，积累足够的观众基础之后，再来发展。

再就是自身对资源的评估。我们企业的能力够不够，到底到了哪个发展阶段？跟资本之间要实事求是，任何一个资本逼迫你越过你自己对内外部的判断去超速发展，那只会加快企业走向不正常的状况，所以你是可以拒绝的。

我们会尊重企业家的选择，但是确确实实在资本选择过程当中，可能在成长早期，你觉得发展需要一定积累，暂时没有显性快速的增长阶段，那你可能要用愿景打动你的投资人，叫他不要计较一时的得失，或者每次报告的数据。

对一些特别关注数据，或只用数据说话的投资人，可能就不太合适作为你的合作伙伴，所以怎么去管理好你对企业的发展节奏，跟投资人充分沟通，达成共识，这是很重要的。

最重要的还是你自己内心对你这一块业务的判断，如果想长期发展，什么时候要夯实，什么时候能够快跑，什么时候能够获得更大的资源，心里面要有一个节奏，这个节奏是很重要的。投资人不能代替你做这个决定。

关于企业融钱的节奏

刘岩：我们是做医疗检测设备及相关耗材的，不太像互联网行业，不需要烧钱，当然医疗行业也没有像其他行业发展那么快。投资人会说是不是再融一些钱，但我们没有想清楚融的钱干什么？经常听说，某某到B轮了，又融了多少钱，我们就会有这一方面的压力。想问一下，我们该如何把握融钱的节奏？

朱立南：虽然今天君联资本是一个专业的投资人，但对企业来说，直接融资成本最高，这是肯定的。如果你不需要融资的时候，一般尽量不要去融资；如果你能通过间接融资解决的，而且杠杆又在风险管控范围之内，同时利息成本又不是很高的情况下，企业仍然能快速发展，你未必要去做股权融资。间接融资成本是相对低的，但风险并不小。对企业来说，投资人的钱要还，但还不了也就算了。你要去平衡这两个方面。

还有一个很重要的问题，你未来长期的发展，在合适的时候要不要储备一些资金，所谓过冬的棉袄，你不能现在预测企业的发展永远是一帆风顺的，肯定会有变化，比如突然这个行业出现了一些问题，突然大势发生了一些变化。或者，哪一天突然发现一个新的领域，临时去融资并不容易。当市场估值合理的时候，适当考虑一下融资，做一些储备也许是有必要的。

所以，融资不融资，什么时候融资需要综合地考虑很多因素，成本、风险，对企业发展的考量。

另外，我总体觉得医疗行业做技术，还是需要长期持续的投入，这个投入不要因为现在的产品看起来不错而少做，是要为未来布局。如果你想在这个行业，哪怕细分行业做出非常优秀的公司，那就不要太为一点股份的摊薄去纠结，要致力于把饼做大。

关于企业是否一定要上市

赵勇：我们是搞量子通信技术的。企业发展到现在，投资者对我们就有目标上的要求，比如说上市，但操作起来有很多困难，给了我们很多方面的打击和考验。这个时候，我们就想能否找到一个平衡？比如华为、老干妈，这些企业比一些上市公司更加成功，在这样的一个环境下，是不是一个成功的企业一定要通过上市的途径来得到社会的认可和长期发展？

朱立南：这个问题特别好。创业企业做大做强的时候，一定要上市吗？答案肯定是否定的，不一定要上市，如你说的老干妈、华为等公司，但也是有条件、有前提的。第一，如果你能不通过上市，获得企业发展持续的资源，你可以不上市。第二，如果你有系统的激励解决方案，让你的员工，让你的高管长期持续的来获得合理的长期激励，你也可以不上市。第三，如果你觉得公司能够做大，不用通过上市这种方式让企业家喻户晓，我觉得也可以不上市。

现在的问题是你能不能解决这些问题，如果不通过上市能解决，或者找到解决方案，也就是说你可以不通过上市解决资源的问题、解决人才的问题、解决品牌的问题，那为什么一定要上市呢？

企业上市不上市，跟企业的业务性质也相关，有的企业下面的业务根据实际情况去上市，而母公司不上市。如美国一个很大的家族，母公司的董事会由老夫妻两人、他们的三个儿子100%的控制着，但是下面有三块业务：一块业务是全球最大的森林产品公司，上市了，他们觉得不上市就没法成为世界上最大的森林产品公司；第二块业务拥有橄榄球场、体育设施和物业，没有必要上市，上市的价值可能也不是特别好；第三块是他们家族的钱，交给小儿子去做另类资产的投资管理，当然不需要上市。

所以上市是一种选择，一般运营性的企业愿意上市，它能获得市场上更好的认同，有助于把品牌做得更大，能获取更多的资源，能找到更多的人才，但上市不上市也不是绝对的。

另外，还得解决投资人怎么退出的问题。企业不上市，通常要靠自己滚动来发展。但是，一旦你拿了投资人的钱，企业发展到一定规模，你可以选择不上市，但你得想办法回购投资人的股份，因为投资人是有经营周期的，得为投资人完成业务循环。

关于怎样处理跟不上发展的“老人”

刘岩：我们需要研发人才。有的研发人员，来的时候水平是很高的，三年之后就不是特别合适了，是继续给他机会，还是再换一个人？您能谈谈联想发展过程中是如何处理这个问题的吗？

朱立南：培养人这个问题，其实是一件特别复杂的问题，人才都会有瓶颈，我们自己也会有瓶颈，有瓶颈的时候，肯定是要调整的，不能说是因为他过去是一个人才，我们当时请他来发挥了巨大的历史作用，就不调整了。当然，调整的过程是非常讲方法的，换一个更合适的岗位也好，给他足够的补偿让他去学习也好，这个要因人而异。

联想早期跟柳总创业的有十一个人，其中十个人，我们称之为老副总裁，都已经不在公司了，他们现在生活很开心，我们专门有团队在照顾他们。当年，他们不适应企业下一步的发展时，柳总面对这十个人，要逐步让他们淡出，一方面充分肯定他们的历史贡献，设计了非常好的降落伞；第二方面公司要有一个文化，必须是符合公司发展的人，才能继续承担这个工作。

所以怎么去处理这些事情，原则上很坚定，但是处理上要非常艺术，特别是对一些当年发挥巨大价值的人才。不处理是不行的，不能因为他过去做了一些贡献，今天有一些明显的问题也不去解决。

关于沟通

杨嘉敏：很多媒体评价朱总是非常善于沟通的人。我也知道，通过很好的沟通方式和方法，朱总曾化解过很多的危机或者矛盾，在沟通上，请给我们分享一些原则和心得。

朱立南：我说的沟通，最重要的前提是要有沟通意愿。你要想通过沟通来解决问题，而不是被迫的、不得已地去沟通。作为一个去沟通解决问题的人，希望通过沟通达成共识，首先要有强烈的同理心，永远不要认为沟通是去说服别人的过程，而是通过双方的讨论，从实质上达成共识的过程。如果你就是要想尽一切办法，通过三寸不烂之舌，让对方按照你的意图去做，这个出发点就已经错了。

宣贯是宣贯，沟通是沟通。宣贯是我告诉你应该怎么做，有预设结论的。而沟通前，我没有结论，沟通是我们两个人去讨论问题，找到这个问题的解决方案，最后达成共识。这样，你就会认真去表达你的观点，也会认真听对方表达，站在他的角度去谈他的问题，谈他的论据，从双方观点里面寻找一些达成共识的地方，对不一样的地方展开详细的讨论。

我觉得这个是很重要的，否则沟是沟了，但是没有通，工作也做了，时间也花了，但是没有达到目的，有时候结果还是相反的，因为人家觉得你不是来倾听他的心声的，是来强迫他接受你的观点的，那么在这种情况下，这种沟通反而无效。

之后才是方法，方法有各种各样的，其实还是要认真去理解，要在有强烈同理心的基础上，通过倾听和讨论的过程中，形成共识。你有心去做这个事情，一定能做到，无心去做，太自我的去做，就做不好。

关于企业家修炼

王梓权：当一个企业做到一定的规模，要做到十年、二十年，最大的天花板和最大的障碍就是人。在一定时间之内，我们还不会被淘汰，但要有被淘汰的心理准备。现在，我们还只是一个创业者，必须跟上企业的成长并超越成长，我们未来想做一个企业家，在自我修炼方面，您有没有比较好的建议？

朱立南：真正一个企业要长期持续的发展，最大的瓶颈在于领导人。因为企业发展过程当中，虽然现在有所谓创新产品和服务、创新的模式，但是市场是变化的，未来有没有能力在新的环境下找到新的创新模式，这始终是一个摆在我们面前的问题。

所谓基业常青的企业，IBM一百年前做的不是现在的业务，也不是靠一招鲜打一百年，这就需要领导人有足够的智慧和能力，去领导企业在不断成长当中不断找到好的方式，需要调整它的战略，这个过程中人是最重要的。

至于企业家修炼的问题，格局很重要。真正想干大或者干长久的人，总是有一定格局的。格局之下，关键看能不能有持续的学习能力。这个学习能力不是狭义的把知识做积累，而是不断通过学习、实践、总结、复盘，发现业务的规律以后，去改变自我，再到新的层次上，再学习、实践、总结、复盘，再改变自我。不断在这个过程中提升，你只有一路能引领这个企业走向一个新的更高的台阶，这个企业才具备发展的潜力。比较好的解决办法，首先是创业者和企业家要有自我认知能力，其次，一方面借助团队的力量，一方面通过自己的学习。

另外还要注意，到了合适的时候，如果创始人不具备这个能力继续学习，或者不能把企业带上新的高度，就要从继承的角度，或者从选拔新的企业领导人的角度去下功夫，这才能给企业带来基业常青。我们不可能到了90岁还这么睿智，还这么清晰地去面对这个复杂的竞争环境。

今天对我来说，联想控股的未来需要更有冲劲、更有激情、更有国际化视野的人来引领，使他走上新台阶。我的责任就是找到这样的人，这样才能带来企业基业常青。所以，我觉得一方面是自身学习，一方面是如何解决基业常青继承人的问题。

（来源：君联资本、联想控股微空间，原标题：毕业压轴课：朱立南谈“融资、上市、调整'老人'、自我修炼......”）