黄旭珂

1993年，一个以县供销社为家底开办的公司，一日千里升腾起来，短短几年便做成了销售额高达30亿元的饮料巨头——旭日集团。然而，从2001年开始，“旭日”让人无法想象地滑向“陨落”，2002年下半年，停止铺货，2011年被人收购，三年后停产。

当“越升越高”的广告歌词几乎被人淡忘时，人们对“旭日神话”仍然记忆犹新。在20世纪90年代的中国饮料发展史上，“旭日升”是不可或缺的一页。

借钱带来日上三尺竿

旭日集团的前身是河北省冀州供销社，在旭日集团成立两年前，总裁段恒中接任供销社主任一职时，供销社还欠当地农行8000多万元的债务，之后当地农行再也不愿把款贷给供销社。而被其“深度套牢”的还有中国银行冀州支行。1993年供销社成立了旭日集团，作为集团总裁的段恒中经过考察，毅然大胆投入3000多万元做起了冰茶饮料，当年即获得几百万元的回报。1995年，旭日升冰茶销售额就达5000万元。

无可否认，将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工工艺相互糅合，是“旭日升”冰茶在饮料史上的独创，也是其成功的基础，但其从负债起家到快速盈利的过程却让人始终有种观看魔术的迷惑。

如果说旭日集团的快速成功，不能让人们及时回过神来的话，那么旭日集团为何总能在不能按时还贷的情况下，依然拿到高额贷款就是人们更想不明白的迷雾。1998到1999两年间，旭日集团就已欠下中国银行冀州支行近3亿元的贷款，但如日中天、销售火爆的“旭日升”在银行眼里依然是个“优质客户”，骑虎难下的银行期盼着在“不断”的资金支持下，旭日能越升越高，带来丰厚的回报。

而随着康师傅、统一、娃哈哈等品牌也纷纷涉足茶饮料，挤占市场份额，旭日集团调整市场策略，更换形象代言人……这一切给旭日集团带来了巨大的资金压力，破解这一压力的方法就是贷款。但“产出”与“投入”相比，显然有些不平衡，正像旭日集团一位员工所说，大部分贷款都用在广告上面了，企业生产却已“供不应求”，多元化经营也搞得不尽人意，大部分都在赔钱。

到2001年下半年，旭日集团已欠下银行贷款6个亿，陷入资金“泥沼”中不能自拔，这其中绝大部分是中国银行的贷款，当地工商银行也有其5000多万元贷款未还。虽然内部已锈迹斑斑，但在红红火火的广告面前，“旭日升”还像是一艘靓丽的远航之舰。

管理落后洇染旭日升

旭日升的巨大成功引來众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”“冰绿茶”的围追堵截中，“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。

2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱，甚至荡然无存之时，管理上的问题也就随之暴露，尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。

据熟悉旭日集团的人士介绍，旭日升在销售渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀从冀州派遣本地人马，但是相应的制度规范却没有建立起来，总部与网点之间只有激励机制，而没有约束机制。

旭日集团采取了按照回款多少来评定工作考核的管理思想，而忽视了市场通路的精细化建设。有报道说，旭日集团原来很多从冀州出来的业务员为了配合企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖过期的产品。很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。

不仅在销售上，公司内部管理也陷于混乱、浪费惊人。据冀州知情人士说，由于区域销售“油水大”，利益不平衡，集团各部门也开始“靠山吃山”，比如到集团进行正常支款，得先送“好处”给相应的工作人员，否则就有可能拿不到钱。

此外，旭日集团在银行的贷款，除了用于包括广告投入、生产、原料采购、员工工资等在内的企业的正常经营以外，还有大部分却算不出账。由于管理混乱，无论是在企业宣传上、还是请客送礼搞公关上，都造成了惊人的浪费，难怪见过旭日升宣传阵式的人都说，从未见过花钱这么大方的企业。

随着企业的快速扩张，企业管理成了制约发展的硬伤，粗放式的管理导致成本控制流于形式，激励和约束机制发生错位，不计成本地推行广告高空轰炸，派出上千个营销人员寻找经销商铺货、回款；此外，旭日升粗放的营销模式导致市场冲货现象不断，再到市场秩序混乱引发企业信用危机，它已陷入危局。

变革图存终是败下来

内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。第一步是给企业高层大换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样的调动是集团成立8年来最大的一次人事调动。第三步是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、纺织及其他事业部，实现多元化经营。

大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现“止跌回升”，组织内部就先乱了。

当“空降兵”进入旭日集团并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深，公司管理层当初怎么也没有想到会出现如此尴尬的局面。从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。

由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我比你的贡献大”，而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。没有凝聚力的企业，就像临时拼凑起来的草台班子，很容易散崩。

旭日升在高层进行大幅调整之后，又把1000多名原工作在一线的业务人员调回生产部门，单从这个层面可以看到变革带来的震荡是如何巨大。人员的大幅度调整不仅关系到企业内部个人利益的重新洗牌，更关系到销售渠道的稳定性和持续性。变革使企业的价值链发生了重大变化。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了失控和分裂。

国外管理专家有一个观点：企业领导在考虑实行变革时，一定要克制，不可往企业里投掷巨石。他们必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此，所要求的大规模变革才能开展起来，同时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。旭日升最终没能摆脱失败的宿命，留给人们的只有唏嘘。