杜卫萍

（昆明铁路局 货运营销中心，云南 昆明 650011）

关于铁路货运客户分级管理的探讨

杜卫萍

（昆明铁路局 货运营销中心，云南 昆明 650011）

结合铁路行业特点，阐述铁路货运开展客户分级管理的必要性，并根据财务价值、战略价值和相关因素将铁路货运客户分为高价值客户、次价值客户、潜价值客户和低价值客户，针对不同级别的客户采用不同的营销策略实施管理，为铁路建立并维持与客户的良好合作关系提供参考。

铁路货运；客户分级管理；客户价值；市场营销；二八定律

1 实施客户分级管理的必要性

客户是市场的重要资源，也是企业利润的源泉。市场竞争实质上就是争夺客户，实施客户分级管理是铁路提高客户忠诚度、扩大市场份额的重要举措[1]。

1.1 开展市场营销的基础

意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托研究发现，经济和社会生活中关键的少数和次要的多数，比例约为2∶8，即80%的结果往往源于20%的原因，这就是著名的帕累托定律，即二八定律[2]。根据统计，铁路80%～90%的货运收入主要来自20%的高贡献度客户，也就是说，铁路大部分货运利润由大约20%的客户创造，其余80%的客户给铁路带来的是微利、无利，甚至是负利润。因此，铁路应根据货运客户创造的价值对其进行分级，并采用不同的策略，以有效开展市场营销。

1.2 合理配置资源的依据

随着铁路建设步伐的加快，铁路运力资源已从紧张型，向适应型、宽松型转变，但阶段性、区域性运力紧张的情况还将长期存在[3]。无论从铁路物流资源配置方面考虑，还是从铁路服务成本方面考虑，把资源平均分配给每一位客户的做法既不经济也不切合实际。过去铁路货运部门在保障重点物资运输的基础上，在运力分配方面注重“公开、公平、公正”，强调所有客户一律平等、一视同仁，不分主次都享有同样的服务。但是，客户有大小，贡献有差异，“让所有客户满意”的策略是以增加服务成本、牺牲铁路利润为代价的，短期内有可能会产生极佳的社会效益，但没有利润的支撑，不具备可持续性。所以按创造价值的大小对客户进行分级管理，可为铁路更加科学合理的配置物流资源提供依据。

1.3 提高市场份额的重要措施

高价值客户与低价值客户之间没有绝对的界限，客户的等级也会随着其所创造价值的多少而变化。让创造价值少或不创造价值的客户享受与高价值客户同样的待遇，不仅会导致物流资源的浪费，还会影响铁路的市场份额。由于不受铁路重视，没有专属的优厚待遇，高价值客户满意度不高，很容易被竞争对手吸引而流失，毕竟买方市场下高价值客户的选择面很宽。而低价值客户不受铁路运量和运输费用的限制，享有较好的服务，缺乏发展为高价值客户的动力，也不会给铁路带来更多价值。客户的分级管理不仅能够稳固铁路与高价值客户的合作关系，使其成为忠诚客户，还能减少低价值客户的服务成本，鼓励其逐步发展为高价值客户，进而实现客户利益和铁路利润共同最大化[4]。

1.4 提高服务质量的保障

在电子商务、快递业高速发展的驱动下，物流市场的消费从“大众趋同化、数量增长型”转向“多样化、个性化、差异化”，不同客户对物流服务的要求和期望不尽相同。以昆明铁路局为例，煤炭企业尤为重视运力的保障，化工企业对货物运价水平最为敏感，有色金属企业更关心货物运输的时效性，烟草、白糖、橡胶等企业更在意货物的安全性，零散货物客户更看重服务的便捷性。因此，铁路应根据客户的重要性和价值的不同，对客户进行分级，然后根据各级别客户的需求提供差异化的服务，从而有效提高服务质量，全方位满足客户需求，不断提升铁路的企业形象[5]。

2 客户价值评价与分级

对客户价值进行评价和分级实质上是从客户为铁路所创造的价值来对货运市场进行细分。通过对客户价值的评价和分级，铁路可针对不同级别的客户制定不同的营销策略，以此吸引客户，扩大市场份额。

2.1 客户价值评价

客户价值分为当前价值和潜在价值。客户的当前价值是现阶段客户给铁路带来的财务上的收益，潜在价值是客户在未来发展中给铁路带来的潜在收益，可将当前收益视为财务价值，将潜在收益视为战略价值。

（1）财务价值。客户的财务价值可以由总收益和边际利润率两项指标来衡量。总收益的影响因素有3个，即货运量、货运价格和服务成本，用公式可表示为：总收益=货运价格×总货运量－总服务成本。实际工作中，可将总收益作为客户分级的数量指标。货运价格越高，总货运量越多的客户给铁路带来的利润越高[6]；同等条件下，总服务成本越低，客户的财务价值也会越高。客户的边际利润率是指客户增加单位运量为铁路带来的利润率。客户的边际利润率越高说明该企业即将给铁路带来的效益越多，边际利润率小或者为负说明即使客户增加铁路运量也无法给铁路带来太多利润。

（2）战略价值。战略价值指未来客户为铁路带来的潜在收益。客户的资源潜力、忠诚度、与铁路的战略契合度等变量，能在一定程度上预测客户一定时期内的潜在价值变化[7]。资源潜力可从客户的生产规模、经营效益以及附加资源等方面进行综合评价；忠诚度需根据客户满意度[8]、客户通过铁路运输货物的频率和铁路运量占比等指标进行定量评价；战略契合度将铁路的路网建设、资源分布、车流组织等方面与客户的市场需求、战略目标的契合度作为衡量因素。具体评价指标见图1。

图1 客户战略价值评价指标

（3）其他因素。对客户价值进行评价和分级时，不宜采用同一标准对客户进行简单划分，需要结合铁路的行业特点和生产组织模式，综合考虑定量、定性指标在不同地域、产品和维度上的应用。例如，18个铁路局（公司）所完成的年运量存在较大差异，相同货运量或总收益的同一个客户在昆明铁路局可能属于高价值客户，但在运量较大的铁路局可能只属于次价值客户；仅办理到达业务的客户，虽然不直接给到达铁路局带来利润，却提供了源源不断的空车资源，不能因为发运量和货运收入少，而将其列为低价值客户；还有的客户货运量或总收益都不高，但其运输物资的流向刚好是铁路运力宽松区段或排空方向，这类客户的服务成本较低[9]，也应成为铁路需重点关注和服务的高价值客户。

2.2 客户分级

按照客户的财务价值和战略价值，可将客户细分为：高价值客户、次价值客户、潜价值客户和低价值客户[7]。高价值客户是指财务价值和战略价值较高，目前和未来都能为铁路带来较大利润的企业；次价值客户是指财务价值较高，但战略价值较低，后期发展能力有限，有价值下降的可能和风险的客户；潜价值客户其财务价值不高，但战略价值较高，有发展成为高价值客户的良好趋势；低价值客户是指财务价值和战略价值都较低的客户。

铁路应根据客户的分类情况，采用不同的营销策略和服务标准对客户进行分级管理，尽量促成高价值客户的增加，遏制低价值客户的流失，并通过优质资源和服务激励客户提高自身级别，使铁路资源与客户价值得到有效平衡，实现铁路与客户的双赢。

2.2.1 高价值客户

铁路高价值客户可能是一些大型煤炭、钢铁、化工等生产企业，所运输的货物以占铁路总运量比重较大的大宗货物为主。虽然这类客户数量不多，但通常保持较大、稳定的铁路运量，是目前铁路货运营业额的主要来源，在铁路经营发展中处于重要地位。对高价值客户，铁路应该采用二八定律的反向操作模式，为20%的客户做出80%的努力，将有限的铁路资源用于价值排名前20%的客户。在铁路资源紧张时，要优先满足高价值客户的需求；让价格敏感的高价值客户享有最优惠的运价政策；服务方面要尽可能提供有别于其他客户的更加个性化、专属化的服务；在合作方式上，可以采取战略联盟合作模式或契约式合作模式，让合作关系更加牢固、紧密。综上所述，铁路应增加必要的投入，通过“资源优先、 价格优惠、待遇优厚”的服务，维护好与高价值客户的合作关系，以此提高其满意度和忠诚度，保证铁路持续稳定发展。

2.2.2 次价值客户

从客户的生命周期看，次价值客户与铁路的合作关系已进入稳定期。这类客户可能是一些有固定作业场所和物流设施的企业。尽管次价值客户自身资源潜力有限，但一直积极为铁路寻找新货源、推荐新客户，其客户价值变化的不确定性很高，也最容易受到铁路竞争对手的优待和吸引。对于这类客户，铁路应给予高度关注。首先要分析客户潜在价值不高的原因，如果因为企业自身资源很好，但对铁路的忠诚度不高，合作不顺畅，则应想方设法改善双方关系提高其忠诚度。可采取产品策略和价格策略，开发能够更好满足客户需求的货运产品，执行更有竞争力的运价政策，在不增加大规模投资的情况下，最大限度降低客户的物流成本，增加其盈利空间，鼓励其增加铁路运量，逐级成长为铁路高价值客户。如果因为企业自身经营管理不善或宏观政策因素，无法继续给铁路提供充足的货源，铁路可以采取“维持”策略，在保证客户不流失的前提下，适当减少人力、物力投入和政策支持，控制铁路的服务成本。

2.2.3 潜价值客户

从客户的全生命周期看，潜价值客户与铁路的合作关系还徘徊在考察期和形成初期，铁路尚未成功获取这类客户的大部分价值，还有很大的市场空间。白货运输企业和快递行业是铁路潜价值客户的代表，目前这类客户为铁路带来的利润不多。随着我国产业结构的调整，高附加值产业和服务业比重的增加，大宗货物运量逐年下降，零散白货运量逐年增长已成必然。虽然潜价值客户的个体价值不高，但整体价值不容忽视。铁路现行的零散货物运价体系已经具有市场竞争优势，但传统的运输组织和服务模式，难以满足零散白货多批次、小批量和安全、快捷的运输要求。因此，对潜价值客户应采取产品和服务并重的策略，通过开发快捷货运产品，创新运输组织模式，强化市场营销，改进服务方式等措施为客户提供综合性、一体化、全方位的现代物流服务，逐步融入客户供应链，打造零散白货服务品牌，提升市场竞争力。同时，为更好地吸引潜价值客户，铁路还需从信息技术、硬件设施、人才队伍等方面增加投入，加快推进铁路向现代物流企业的转型发展。

2.2.4 低价值客户

对于低价值客户，铁路要对其价值低的原因进行分析和甄别。如果客户尚处于创业起步阶段，还没有形成对铁路的信任和忠诚，价值升级的可能性又比较大，这时铁路需要加强沟通联系，积极为企业的成长提供必要的支持和帮助，维持良好的合作关系。如果客户价值递减趋势明朗，与铁路的合作关系已经进入退化期，不能为铁路带来更多的利润，甚至根本没有利润，铁路也不能放弃或淘汰这样的低价值客户，应在权衡挽回客户的成本和收益之后，考虑如何通过客户的二次开发来改善合作关系。因为，拥有一定数量的低价值客户是铁路实现规模经济的重要保证，是保住市场份额、保持成本优势、遏制竞争对手的手段之一。对于极少数负利润客户，铁路可以通过减少服务成本，降低服务标准的方式，促使其成为产生利润的客户或选择离开。

3 结束语

铁路货运客户分级管理的核心，是在按照创造利润和价值的多少对客户进行细分的基础上，依据客户级别实施不同的营销策略和服务标准，将重点放在为铁路创造80%利润的高价值客户上，通过提供优质资源和上乘服务，提高其忠诚度。同时，采用不同的产品、价格、服务、成本控制等策略，激励各级客户提升自身级别，从而实现“留住老客户，拓展新客户”的目标。

[1] 中国铁路总公司. 铁总运［2015］132号 关于加快推进铁路现代物流发展的意见[S].

[2] 张晓东，韩伯领. 供应链管理原理与应用[M]. 北京：中国铁道出版社，2008.

[3] 刘敬严，史森林，夏璐鹭. 铁路现代物流发展策略的探讨[J]. 铁道运输与经济，2015，37(6)：1-5.

[4] 李强，巩书文. 铁路物流客户诚信分级评价系统研究[J]. 铁道运输与经济，2015，37(10)：3-5.

[5] 中华人民共和国铁道部. TB/T 2968—1999 铁路货物运输服务质量标准[S]. 北京：中国铁道出版社，1999.

[6] 王晓潞. 铁路物流收益管理应用的探讨[J]. 铁道运输与经济，2016，38(12)：51-53.

[7] 中国铁道科学研究院运输与经济研究所. 电子商务条件下铁路货运营销体系构建与货运组织流程优化技术研究报告[R]. 北京，2014.

[8] 汤银英，李伟伟. 基于SERVQUAL的铁路货运服务质量客户满意度评价[J]. 中国铁路，2016(8)：15-19.

[9] 武中凯，尹传忠，刘嘉. 铁路货运向现代物流企业转型的思考[J]. 铁道货运，2016，34(8)：1-3.

责任编辑 李凤玲

Discussion on Hierarchical Management of Railway Freight Customers

DU Weiping
（Marketing Center of Freight Service，Kunming Railway Administration，Kunming Yunnan 650011，China）

Considering the characteristics of railway sector, the author elaborates the necessity of implementing hierarchical management of railway freight customers, and classifies the customers into high-value ones, valuable ones, potential ones and low-value ones. For those customers of different levels, management are conducted according to diversif ed marketing strategies. Therefore, the paper provides references for establishing and maintaining good collaboration with customers.

railway freight service；hierarchical management；customer value；marketing；80/20 rule

U294

A

1001-683X（2017）04-0034-04

10.19549/j.issn.1001-683x.2017.04.034

2017-01-10

中国铁路总公司科技研究开发计划项目（2014X009-J、2016X007-I）

杜卫萍（1972—），女，高级工程师。E-mail：1051749634@qq.com