杨少杰

提起“金字塔”，在我们印象中除了那一座座遗迹，就是传统企业了。金字塔素以稳定著称，这一点在传统企业身上得到充分体现，每当市场剧烈震荡时，它们往往能化险为夷。

然而，这一次有所不同。新商业时代来了，市场发生了翻天覆地的变化，金字塔受到前所未有的冲击。如今，不是金字塔行不行的问题，而是如何推倒它的问题。金字塔与时代发展严重背离，成为发展道路上的一大障碍。

要想推倒金字塔，首先需要对其解构，洞悉金字塔的奥秘，否则传统企业依然会持续地消耗下去。

奥秘在于“三支柱”

如果把金字塔进行解构，就会发现其内部有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础与产品管理方式。传统企业通常采取职能型组织结构，在职位管理基础上实施产品管理方式。

“三支柱”虽分属不同领域，但在设计原理上一致，因此能够集成在一起，共同支撑“金字塔”运行。

职能型结构为金字塔搭建起主体框架，这种结构最大特点是企业形态由不同的职能部门构成。这是企业内部分工与协作的结果，分工越细，部门越多，企业规模则越大。

“职位”为构建金字塔提供基础材料。所有管理机制均建立在“职位”基础之上，责、权、利均配置在“职位”上。“人岗匹配”、各司其职，“职位”一旦设置，不会轻易变动，且随着“职级”不断增加，金字塔就会越巍峨耸立。

产品管理为金字塔设计出了基本运营秩序。这种方式围绕产品生命周期展开，对产品的规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行一系列管理活动，以便于实现产品价值最大化。产品管理方式能够使企业进行大规模、标准化的生产，让企业在产品的质量、数量上都有大幅度提升，但也容易导致产能过剩。

有主体框架、有基础材料、有运行秩序，金字塔基本成形。“三支柱”使企业稳定性得到夯实。它不仅使企业从“游击队”变成了“正规军”，还把企业推进了高速通道。而一旦“金字塔”成形，競争主要方式必然是“做大做强”，因为越大越稳，越稳越强。正是如此，每个行业都会出现几个巨擘，遥遥领先。

在市场变化不明显时，“稳定”是一种竞争优势；一旦市场频繁变化时，稳定则变为劣势。进入新商业时代，这些金字塔在“变化”面前立刻“僵化”了。

“金字塔”面临“转型”危机

新商业时代一到来，传统企业普遍遇到转型危机，莫测的市场变化让“正规军”焦头烂额。这是为何？“金字塔”形态与市场特征相悖。

新商业时代的市场具有什么特征？主要有两个：分散与多变。从全球经济发展趋势来看，通常是产业之间不断融合，并沿着产业价值链向下游延伸。在这个过程中，将催生大量新兴产业，逐步取代传统产业，促使市场需求日趋分散与多变，网络化格局越发明显。这种趋势一直存在于市场发展中，只不过在新商业时代异常明显，尤其是互联网技术的发展与运用，让人们近乎措手不及。传统企业原来的优势瞬间被逆转，构成“金字塔”的三大支柱反而变成了三座大山，压得传统企业举步维艰。

由此而来，“大企业病”开始集中爆发，典型症状有三：一是内部消耗严重。部门越多、职级越多，“冗责”与“冗权”现象越明显，这些消耗迟早会把传统企业推向“僵而不死”的境地。二是协同效率低下。职能边界越清晰、职责越明确，本位主义越严重，协同作战能力不升反降，客户满意度越来越差。三是市场反应迟缓。业务链条越长、越多元化，越显得笨拙，正所谓“船大难掉头”，最后大而不强，市场竞争中的话语权越来越弱。

这个问题变得越来越受瞩目。全球著名的人力资源服务公司德勤，在近两年的调研报告中都把新组织设计放在了首位。

不要以为“大企业病”只是大企业或国企的“专利”，只要是采取传统管理模式的企业，总会有这一天。没有解决良方，除非改变金字塔形态。

转型“三引擎”

与“三支柱”相对应的是 “三引擎”。之所以称为“引擎”，是希望企业变革既有突破口，又可通过以点带面的方式，循序渐进完成转型。“三引擎”分别是：矩阵型组织结构、二元管理基础与项目管理方式。即转型企业要建立矩阵型组织结构，在二元管理基础上实施项目管理方式。

为何要采取矩阵型组织结构？因为只有矩阵型组织结构既具有垂直型管理线条，又具有横向管理线条。由于出现了横向管理线条，企业形态才能开始扁平化，所有的“扁平化”都是从矩阵型组织结构开始的，这也预示着“金字塔”开始“瓦解”。

因为比中国企业更早地遇到了转型危机，如今西方一些先进企业已经完全实现横向管理线条，将矩阵型组织结构演变成为流程型组织结构，其中多数是一些生态型企业，这也是传统企业转型的最终方向。

为何要建立二元管理基础？因为传统管理模式中的职位管理基础属于一元。转型过程中需要保留这一元，便于支撑垂直管理线条的正常运行。同时还要增加另外一元——能力管理基础，以便能够支撑横向管理线条有效运行，因此成为了二元管理基础。

能力管理基础能够使责、权、利配置到具体的人，职位开始消失，被角色取代，由角色组成的团队出现，逐渐取代部门，企业形态扁平化的同时内部边界被打开，这些变化预示着“金字塔”开始“土崩”。

为何要实施项目管理方式？因为项目既带有产品的属性，同时又具有一定的独特性，没有完全相同的项目存在，因此个性化的价值创造要从项目管理开始，而产品管理其实是项目管理的“前身”。

当产品管理向项目管理转变时，标准化的生产开始向个性化的服务转变，传统管理模式中出现了相对独立的横向管理线条，增强了对市场变化的灵活应对能力，这种变化预示着“金字塔”开始“变形”。

仔细观察中国企业不难发现，但凡摆脱“传统”标签的企业，背后都隐藏着“三引擎”的身影，例如华为、阿里、腾讯等。

这两年来，我也经常听到企业发出的一些声音，有的企业说建了能力管理基础，却发现没有发挥多少作用，反而画蛇添足；有的企业说调整了组织结构，结果矩阵型带来的问题更多；有的企业说搞了项目管理，效果不仅不明显，反而管理更加复杂。这是为什么？原因就在于没有把“三引擎”有效集成在一起。“三引擎”虽然分属不同领域，但在设计原理上完全一致，关键在于如何集成。如果不能有效集成，其功效不仅不能充分发挥，企业变革甚至会出现进一步退两步的现象。

金字塔式的传统管理思维早已根深蒂固，改变传统岂是一日之功。但是也应该看到，从“三支柱”转向“三引擎”是传统企业转型的重要一步，能否成功建立一个新组织关键在此一举。