烟台银监分局青年研究团队

随着我国进入经济新常态，经济领域出现了新的变化，改变了商业银行经营发展的外部环境。在经济新常态下，新的金融业务、影子银行快速发展，金融脱媒逐渐加速，商业银行面临的竞争不断加大，其发展模式发生了变化，传统经营方式面临挑战。在这种情况下，商业银行将进一步分化，同质化、粗放式的管理模式已很难适应行业发展的需要。

为了更好地适应经济新常态，实现我国经济社会的长期健康发展，党中央、国务院适时推出供给侧结构性改革，进一步改革经济运行过程中存在的指定性矛盾，减少低端与无效的供给，提高高端及有效供给，提升全要素生产效率，激发市场活力，实现我国经济稳健发展。供给侧结构性改革是当前及未来一段时间，我国经济社会发展的一个方向，供给侧结构性改革必将对经济社会产生深远影响，也必将对商业银行的经营产生深远影响。商业银行要高度重视供给侧改革，加强研究，积极应对，主动转型升级。

本文在分析供给侧结构性改革对中小商业银行带来的机遇与挑战的基础上，从我国股份制银行转型升级的做法中总结出转型升级的经验，提出中小商业银行转型升级的路径。

供给侧改革给商业银行带来的机遇与挑战

推进供给侧结构性改革，是解决当前中国经济转型升级、提质增效的关键所在，其为商业银行的发展带来了新的机遇与挑战。

供给侧改革为商业银行自身轉型发展指明了方向

长期以来，我国商业银行的发展方式较为粗放，缺乏清晰的市场预判和战略引导，一直沿用“规模指标”的惯性思维进行业务管理，发展战略的科学性严重不足。随着供给侧结构性改革的逐步推进，新的结构调整必然倒逼商业银行进行产业方向调整，适应经济发展的新格局，建立既适应宏观经济发展趋势又适合自身特点的发展思路，快速实现稳定健康的跨越式发展。

供给侧改革为商业银行支持实体经济拓宽了空间

供给侧改革过程中的一系列政策调整和结构优化为商业银行的服务和产品提出了多方面的需求，一方面倒逼商业银行进行产业布局优化，将资源配置从传统的低效率产业中解放出来，投入到新兴产业中去，为实体经济持续发展提供更多的资金和资本保障；另一方面，改革过程中的经济结构调整和产业升级会产生着大规模的兼并收购、破产重组等经济行为，为商业银行推进财务顾问、投资银行等轻资本业务提供了有利条件。

供给侧改革为商业银行增强金融供给力提出了要求

供给侧结构性改革的本质就是从供给端出发，利用经济结构调整来解决现有供给和需求之间的矛盾，使调整后的有效供给能更好地满足不断变化的需求。作为资源配置的中枢，商业银行必须要紧跟改革步伐，通过供给驱动型改革不断释放新的有效供给，满足新一轮实体经济结构调整产生的服务需要，在动态的平衡中实现金融服务对实体经济的支持和推动。

供给侧改革为商业银行调整资产负债结构提供了契机

随着供给侧结构性改革快速推进，资本市场体系不断完善，企业对银行传统贷款业务的依赖程度大幅减弱，商业银行将更加重视资产配置结构和负债来源问题。在资产配置方面，商业银行将逐步从单一贷款向综合性金融服务进行转变，提高表外业务的比重；在负债来源方面，商业银行将会不断丰富负债品种，摒弃单纯依赖储蓄存款的负债方式，重视对同业存单、中期票据等主动负债工具的运用。

供给侧改革为商业银行防范化解金融风险带来了考验

供给侧结构性改革是一个打破固有平衡状态的过程，必定会引起局部矛盾的爆发，在经济社会全面去产能、去杠杆的过程中，产能过剩行业的信用风险会集中暴露，给商业银行的风险管理能力带来严峻考验。另外，随着改革持续推进，融资需求的不断丰富会导致全牌照集团公司越来越多，将大大增加集团并表风险的评估和管理难度，且各类风险交叉共振使得风险很难得到有效地计量，对商业银行的全面风险管理能力提出更高层次的挑战。

中小商业银行转型升级的启示

兴业银行、招商银行、民生银行为我国80年代末、90年代初成立的股份制商业银行，历经二十余年发展，其业务规模、组织架构、社会影响均发生了翻天覆地的变化，尤其在转型升级方面更是成功典范。

兴业银行、招商银行、民生银行发展历程

兴业银行发展历程。兴业银行成立于1988年8月26日，29年来其逐渐由地方性小银行成长为全国性股份制商业银行并成功上市。2013年，兴业银行平均同业资产占平均总资产的比重居所有上市银行之首。同年，在严峻的“钱荒”面前，兴业银行平均同业资产与平均同业负债比值接近1：1，资产与负债基本匹配。兴业银行同业净资产毛利率为51%，“同业之王”称谓名副其实。

招商银行发展历程。招商银行于1987年4月8日正式成立，历经30年发展已经从地方性小银行发展成为股份制商业银行的领头羊。招商银行零售业务发展势头迅猛，2014年其零售业务税前利润占利润总额比重已高达43%，管理客户总资产达3.4万亿元。招商银行零售业务屡获业内肯定，截至2016年末，其已6次荣获由《亚洲银行家》（The Asian Banker）杂志评选出的“中国最佳零售银行”奖项，11次荣获“中国最佳股份制零售银行”奖项。

民生银行发展历程。民生银行在我国率先将全面发展小微金融作为主要抓手，其相关业务自2009年起布局，利用5年时间专注发展小微金融，终于将其做大做强，民生银行小微贷款余额在2013年顺利跨越4000亿元关口，小微金融业务已成行业标杆。

兴业银行、招商银行、民生银行转型升级启示

兴业银行、招商银行、民生银行为我国中小商业银行中转型发展较为成功的典范，其中前瞻的战略、准确把握国家政策、着力发展特色业务、科学的组织架构为其成功的关键因素。

合理规划并准确执行既定战略

兴业银行。回顾兴业银行28年发展历程，其在各个阶段均有明确前瞻的战略规划，而且随着实际情况不断调整。如2000～2007年全国银行时期，兴业银行明确了“建设全国性现代化商业银行”的目标定位，推进“有形机构扩展与无形网络延伸、有形产品创新与无形体制改革”两个虚实结合的发展思路。2003年年初，兴业银行把名字前面的“福建”二字去掉，正式成为全国性的银行。2007年兴业银行成功上市后，着力打造“一体两翼”的专业服务体系。

招商银行。有别于其他银行将重点聚焦于批发业务，该行将零售业务上升到战略高度并将其视作转型抓手，调整经营策略为战略服务。围绕零售业务，该行做了大量的全面性的改革，细分了市场，完成技术跟进，零售业务战略得到很好的贯彻落实。

民生银行。在业务转型的实践中始终坚持“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”三个基本定位，以具有传统优势的小微金融为切入点，并伴随市场经济发展变革主动推进战略转型升级。2012年，民生银行五年发展纲要提出，在战略上要着力聚焦小微企业金融，分行转型要以小微金融为突破口，实现传统零售银行和产业链金融的两翼突破。

准确把握国家政策

兴业银行。善于分析国家政策，着力利用好国家政策中有利于银行发展的部分。1993年11月中共十四届三中全会通过《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，该决定要求发展和完善以银行融资为主的金融市场，货币市场着力发展规范的银行同业拆借和票据贴现。兴业银行紧抓有力时机，提出“打好基础，办出特色，艰苦创业，稳步发展”的办行思路，1990年至1994年兴业银行主要业务接连高速增长，成功打开了局面。

招商银行。抓牢“一带一路”政策，创新交易模式，打造交易银行。招商银行新建17个项目，将贯彻国家“一带一路”政策与自身交易业务发展相结合，着力推动投商行一体化业务模式，加强境内外业务联动。招商银行还大力发展智慧金融，目前其智慧供应链系统建设全国领先，已形成“交易业务+”的业务发展新模式。

民生银行。紧抓我国近年来将农业发展作为兴国第一要务的国策，将自身长远发展與国家系列强农惠农政策有机结合，走出了一条支持现代农业的特色发展之路。为此，民生银行专设现代农业金融事业部，设计了大量易于操作、可执行性强的以扶植现代农业为目的的金融产品，并将金融产品嵌入“金融管家”一揽子管理模式，通过发展延伸产业链金融最终取得了成功。

着力发展特色业务

兴业银行。银银合作是兴业银行一大特色，通过与其他银行合作，兴业银行迅速、低成本地扩大了服务范围。截至2012年末，兴业银行柜面互通连接网点数超过2万个，占当时全国银行网点总数的10%，成为除农业银行外的拥有第二大网点数的银行。所有加盟银行都会从银银合作中受益，但兴业银行无疑是最大赢家。

招商银行。以“轻资产”为核心，着力将零售金融打造成特色业务。零售金融以小微金融、消费金融、财富管理等三大业务为核心。这些业务的共同特点是轻资产。招商银行于2014年形成了以投资银行和交易银行为两翼的主要业务系统。同业金融方面，该行着力大资产统一管理和创新金融市场交易模式，并使得风险加权资产迅速降低，轻资产战略使得该行主要指标业内领先。

民生银行。2009年，民生银行在中国最早提出“小微”市场细分概念，后来其创新性地建设了小微专业支行和小微企业城市商业合作社。目前，民生银行已从主要提供小微贷款到围绕“一圈一链”的模式（商圈和产业链）进行深度开发，综合性的小微金融服务体系业已形成。

以组织架构变革推动业务转型

兴业银行。2012年将业务条线拉直建立事业部制雏形。重视发展金融市场业务，按照客户类型划分业务结构。整合原有业务条线，着力打造针对客户群以企业或机关单位的企业金融条线、以个人客户为主的零售金融条线，以及面向具备一行三会批准的金融许可证企业的金融市场条线。

招商银行。三步走打造轻型组织架构。总行层面，该行整合设立了公司、零售和同业三大业务总部。支撑系统方面，该行成立了全面风险管理办公室以统一管理各项风险，同时优化了审批派驻模式以最大限度地提升风险管理对市场的响应速率。管理层级方面，该行取消了内设综合管理部门，相关业务职能直接纳入总部管理，减少设置中后台一级部门和独立二级部门的数量，以期进一步厘清职责边界，完成职能整合。

民生银行。通过事业部制实施多元发展战略，事业部制改革令分支行腾出资源聚焦开拓小微金融业务，促进了小微专业支行的建设，极大地配合了民生银行整个小微金融战略的实施。

回顾三家银行近20年的发展历程，其制定战略、利用政策、调整组织架构的目的均为特色业务发展，并始终着力于发展某一个领域的业务。如兴业银行着力同业业务，招商银行放眼零售业务，民生银行紧盯小微金融，他们集力于一点，而不是力求多点开花，这种把一块市场做大做强的专业精神是其转型成功的最关键因素。

供给侧背景下中小商业银行转型升级路径

供给侧改革为银行业的发展提供了一条非常重要的思路，中小商业银行要主动适应经济结构调整和金融业态发展的趋势，快速寻找到业务发展的着力点和突破点，强力推进转型升级，借供给侧结构性改革的东风实现自身的跨越式发展。

以转变战略为先导，把握供给侧改革内涵，聚焦特色化战略定位

中国经济已经进入新常态，银行业金融机构要深入理解供给侧改革的真正内涵，找准自身的市场定位，有针对性地制定发展战略来推动转型升级，逐步摆脱粗放式的发展思路，向着轻资本、集约化的模式转变。除此之外，中小商业银行在明确自身转型升级路径的基础上，保持战略定位的发展性、长久性和可持续性，拟定战略实施计划并做到坚持贯彻执行，推进自身转型升级稳步发展。

以对接宏观政策为根本，优化资源配置，提高服务实体经济水平

中小商业银行要充分发挥内部决策链条短、效率高的优势，紧跟国家宏观经济调控政策来调整信贷结构和投向，将资源配置的重心向政策支持的产业倾斜。一是要配合国家层面调结构的战略要求，加大对战略新兴产业的信贷投入，推动我国产业升级。二是以区域发展为抓手，结合“京津冀一体化”和“一带一路”等国家长期战略布局，做好国家重点项目的跟踪与落实。三是积极提倡普惠金融，通过制定针对性产品、降低准入门槛等措施，加强对小微企业的金融服务质量。

以重塑组织体制为基础，促进银行全要素生产，加快金融高效流转

一方面，中小商业银行要改变以往依赖传统信贷业务的惯性思维，建立轻资本、集约化的经营模式，重点推动债券投资等资本市场新型业务的发展，重视对投行业务、资管业务、托管业务等中间业务的支持力度，提高资源利用效率。另一方面，要进行内部合理分工以及科学的岗位设置，积极探索事业部制等新型管理体制，提高内部管理的科学性和合理性，全面提升管理效率。

以加快变革创新为动力，大力发展特色业务，增进高适配性金融供给

随着改革的不断深入，产业融合程度越来越高，必定会在更广泛的层次上产生新的供给需求。因此，中小商业银行一方面要建立完善的创新投入产出机制，提供个性化差别化的产品和服务，树立为目标客户群所熟知的产品和品牌形象；另一方面要适应互联网金融的思维模式，充分发挥大数据、互联网等技术手段的优势，打造综合化、一体化的金融服务平台，增强金融产品和服务的客户适用性。

以完善风险管理为保障，守住不发生系统性区域性金融风险底线

一是要强化主动风险经营意识，建立由董、高、监和员工组成的风险治理机制，对银行内部各风险类型的主体纳入统一风险管理体系进行全局管理。二是要严格防范信用风险，积极做好客户准入、风险审查、贷后管理等工作，提高风险管理的主动性和不良资产处置效率。三是加强风险识别模型的开发和运用，做好风险前瞻性管理。

课题主持人：孙宝刚

课题组成员：杨吉峰、刘相兵、杨慧、韩雪

（作者单位：烟台银监分局）