文/高占学 王义和

创新举措，扎实推进班组建设优化工作

文/高占学 王义和

近年来，在班组建设优化工作中，神华宁夏煤业集团金能煤业分公司按照“分步实施、整体推进、夯实基础，增强活力”的原则，积极开阔思路，创新管理新领域，巩固成果，着力打好班组建设优化工作“六张牌”，扎实有效地推进班组建设优化工作，使公司班组建设工作有了本质性的变化，实现了班组建设工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，为公司的安全生产、高产高效、“两型三化”建设提供根本性的基础保证。

深化管理体系建设，着力打好班组“制度牌”

明确思路、准确定位。进一步推进班组建设新领域，大胆提出“1267 8”班组建设新思路。即“一个中心”（安全和稳定）；“两个组织作用”（班组建设领导小组和班组长协会）；“六大保障体系”（组织、制度、风险管控、教育培训、文化引领、考核评价）；“七个结合”（安全管理、生产任务、质量标准化、民主管理、技能培训、团队建设、行为规范）；“八项能力”（班组长综合能力、员工学习能力、技术操作能力、自主创新能力、团队攻坚能力、团队凝聚能力、员工执行能力、团队发展能力），形成全员、全方位、全过程管理，将安全管理始终延深到现场。做到工作有标准、行动有规范、事事有人管、人人都管事。

完善制度，整章建制。根据神华宁夏煤业集团公司“四五六”班组管理模式要求，结合公司实际情况，坚持“讲实际、抓现场、求创新”的工作思路，加大班组建设力度，从选好用好班组长，夯实班组建设基础工作入手，相继建立健全了《班组建设条例》《班组民主管理制度》《五型班组考核办法》《“四五六”班组管理实施方案》《班组长管理办法》《班组长“公推直选”实施办法》《班组长津贴管理办法》等制度，并将制度贯穿班组各项管理的全过程，为班组建设优化工作的正规化、科学化提供了制度保障。

强化现场安全管理，着力打好班组“安全牌”

公司已有五十多年的开采历史，属煤与瓦斯“双突”矿井。点多、面广、线长、系统复杂、人员老化。随着矿井的不断延深，安全管理难度越来越大。对此，公司始终将班组安全工作放在“高于一切、重于一切、先于一切、影响一切”的重要位置。在加大安全投入的基础上，首先是将安全管理的重点投向班组员工的安全教育和技能培训。其次是加大现场危险源辨识和隐患排查整治力度。三是提升班组成员安全操作技术能力。四是强化班组设施设备管理，合理规划安排采掘机运通系统，强化设备“包机制”和“点检润滑剂”，确保系统无缺陷、设备无故障、操作无违章、管理无漏洞、做到管理无缝衔接、闭环相加。五是大力推行班组成员安全动态互保联保制度，强化员工互保联保网络建设，确保员工互相关心、互相照顾、互相监督、互相检查、互相保证，真正使班组员工做到不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害，实现安全生产。自2010年以来，公司杜绝了轻伤以上人身伤害和重大责任事故，实现了向安全生产长周期迈进。

细化生产过程管理，着力打好班组“管理牌”

班组建设优化工作的目的是抓好安全生产，提高经济效益。公司是个老矿井，人多、产能低一直是制约公司发展的瓶颈。为此，公司在进一步强化安全管理的前提下，继续深化精细化管理，推进班组生产目标管理责任制，将目标管理细化到全员、全过程管控。一是合理分配工作任务，明确班组成员责任、权利、义务，制定不同岗位工种的薪酬分配方案。二是细化班组各项任务经济指数，严格管理。在生产过程中，将任务、质量、成本和薪酬等经济指标一同下达到班组。实行以班组长为责任人的生产成本包干制。大大激发了班组成员抓安全、保质量、控成本，精细化管理的责任感，降低了生产成本，提高了劳动生产率和经济效益。三是加强班组目标考核，按业绩奖惩。将安全、工作量、绩效等指标作为班组员工的收入依据严加考评，及时向员工公开考评结果，增加考核的透明度，充分体现管人凭考核，奖惩看业绩的考核原则。

强化典型示范作用，着力打好班组“激励牌”

将典型引路作为加强班组建设的有效手段。通过面长布署、点上推动、抓点带面，不断把公司班组建设优化工作推向深入。一是及时发现典型、推广典型。二是对标一流、同步发展。加强舆论宣传力度，充分利用班组建设月度例会、金能网站、班前会、黑板报、广播站等多种宣传形式，大力宣传班组建设优化工作的重要意义和目标要求。充分发挥典型示范、带动和引领作用，形成你追我赶、争优创先的良好局面。三是强化激励机制。荣誉奖励：公司每年度对区队班组建设优化工作进行一次综合评定并给予物质奖励。每年召开一次班组建设优化工作推进表彰大会，重奖成绩突出，效果明显的班组建设先进单位、优秀班组和优秀班组长与员工，组织他们赴外地参观学习、深造、疗养。政治奖励：公司党政对班组长、优秀员工做到入党、评先、选拔管理干部优先选取的原则，为班组长、优秀员工施展才能搭建平台。

优化素质提升机制，着力打好班组“培训牌”

一是明确区队班组教育培训的职责和要求。区队班组是一线职工教育培训的主阵地，重点围绕提高一线员工的应知会和现场操作能力，制定详细的区队班组中长期培训计划，确定了阶段性培训目标和培训措施，按照“干什么、学什么；缺什么、补什么”的原则，有针对性地狠抓岗位培训。二是加强安全培训机构、师资队伍和培训教材的“三项”建设。公司先后投入资金50 0万元改造了培训中心，从各专业系统选拔出232名高级技术人员兼职教师，添置了大量教学设施和器材，自主编撰了涵盖矿井各专业的培训教材，做到计划、机构、基地、费用、教材、人员、考核、档案、制度、效果“十落实”。三是创新培训方式。采取“走出去、请进来”的方式，做到定期脱产培训与经常安全教育相结合。建立了岗前培训、岗位深化、动态考核，不合格者下岗再培训的全员强制性安全培训制度。员工总体持证人数由2006年的28%提高到2009年10 0%，实现了全员持证上岗。四是加大实施班前培训和岗位练兵，提高了教育培训的时效性。通过每日一题、每周一评、每月一考等形式，提高了区队班组和一线员工的安全素质和操作技能；通过广泛开展岗位练兵、技术比武活动、技能竞赛、“安康杯”竞赛、技术革新和青年科技课堂，营造了学技术、钻业务，积极参加培训学习的浓厚氛围。

深化班组建设领域，着力打好机制“创新牌”

机制创新是不断增强班组建设活力的重要举措。一是在集团公司率先成立了班组长协会，为班组长建设新领域提供了新的开发点和驱动力。二是建立班组长培训机制，为其成长提供各种保证。公司对班组长的政治素质、技术素质和管理能力进行定期培训，力争在2~3年内，把班组长全部培养成党员、技术尖子和管理能手，将发展潜力大、个人素质好、管理能力强的班组长选拔到区队领导岗位。三是拓展班组员工安全管理空间，制订了《员工日常行为规范》，实施《员工安全状态预控亲情卡》。在做好员工安全管理的同时，加强员工工余时间的状态监管，实施《员工安全状态亲情卡管理》，内容涉及睡眠、精神状态、素质程度、疲劳程度、家庭生活、是否饮酒等15项内容。每天由家属填写、班组长检查，形成员工安全状态全天候管控，为班组安全用工提供保证。四是优化班组建设考核体系，构建班组网络考核平台。根据现有的班组专业、岗位特点、工作量、材料消耗量等考核要素，修订各专业的考核标准，发布在金能网上。每月各基层单位、班组根据各自的工作完成情况，由相关职能部门分别进行评定打分。班组成绩的优劣决定班组的工资和绩效奖励。

通过实施以上6项举措，大大提高了基层区队、生产班组抓安全、抓管理、抓任务，促生产的积极性，使公司形成了区队间、班组间、员工间相互比管理、比安全、比效益、比和谐的良好局面，有力地推动了公司安全发展和各项工作目标的顺利实现。截至目前，金能煤业分公司已连续4年实现安全生产，连续18年保持自治区“文明单位”荣誉、连续3年荣获全国“安康”杯竞赛先进单位和荣获自治区“模范劳动关系和谐企业”、“五一劳动”奖状、“全国能源系统先进工会”、神华集团“先进基层党组织”等荣誉。

（作者单位：神华宁夏煤业集团公司任家庄矿）