邱麦平

厨电产品作为耐用消费品，同时也是家庭装修当中的半成品（售前、售中、售后涉及到测量、开孔、安装、通气、检测等众多环节），华帝在渠道战略的构建过程中，始终坚持把“用户体验”放在第一位。华帝在渠道上有深厚的根基，为完成发展目标，华帝也构建了全面而完善的市场渠道体系。目前，华帝已拥有特许连锁专卖店、KA、直供、橱柜专营店、房地产直营、电商销售等多重渠道。

利用特有的厂商利益共同体关系编织专卖店网络。

多年来华帝凭借着区域独家代理模式，利用商家谙熟的区域市场运作手法和经验在各地攻城掠地，局部区域市场绝对值和市场占有率均遥遥领先，川渝市场、天津市场，以广州、珠海为主的广东市场就是典型，无论是产品销量和销售规模，这些区域在厨卫行业里都是名列前茅名的。华帝的专卖店体系，得益于这些精诚合作超过十年甚至二十多年，几乎与华帝同龄的“利益共同体”成员，厂商双方有着良好的合作基础，也有着优良的合作传统，这种特有的厂商关系编织的营销网络，有着不可替代的稳定性和发展的可持续性。

据华帝股份营销总部销售中心总监王敬运介绍，华帝自有授权专卖店已经达到3000余家，加上店中店、商超店和其他店，其有效终端网点超过6000家。为拓展销售区域，加快专卖店建设步伐，华帝在2016年上半年新增标准专卖店255家，乡镇网点164家，社区网点103家。为配合品牌战略和人工智能发展战略，近年来重点加强对经销商的培训与帮扶，有步骤分批次地对终端门店进行标准化升级改造，为消费者提供舒适的购物环境，并加入多种科技手段，提供更直观更真实的体验感受。

随着各地商圈的转移以及市政的规划，每年有部分店面的迁址，及时地适应当地新商圈的形成，但基本上每个区域店面的数量绝对值在增加。当商圈发生转移时，消费的人流也会跟着转移，华帝会有相应的管理和激励手段，及时的指导客户进行转移，以提升专卖店的单店产出。目前，专卖店渠道的销售增长超过了华帝品牌平均增长速度。

细分渠道，强化终端，加强专卖店体验职能。

华帝股份营销总部总经理韩伟曾说，华帝股份通过多年的品牌沉淀，在2016年推出了全新的SI终端标准，并在实施的半年内就快速从2016-V1.0版升级到2016-V2.0版，企业的VI是相对静态的，是对原则和理念的不断坚持；而终端是动态的，是符合潮流趋势以及消费者需求不断自我修正的过程。

近年来，按照市场消费层级的不同，华帝将专卖店的层级分得更细致，有高层级的旗舰店，中层级的标准专卖店，低层级比如乡镇的品牌专营店和社区专卖店，通过这三个层级对市场进行全面的覆盖。公司大力推动旗舰店的发展，虽然格调和成本较高，产出值也相当不错，因为很多店都是品牌原有专卖店的再次升级，原本就有较好的销量基础进行支撑，通过店面的扩大，软、硬件的升级，甚至包括店面经营，团队的升级，销量的承接很不错。

随着消费者消费品质的提升，旗舰店和标准店也增加了相应的体验区，满足并提升消费者在线下的体验，以及方便与消费者进行互动，甚至下一步还要引进食品入店。以品牌在当地的影响力、日常区域性的推广来拉动销售，体验对客单价的拉动也比较有效。除了电商和家装等新型渠道，专卖店的增长更好，此外，专卖店也可以借助这些渠道实现自身的销量，因为专卖店只是一个点，可以通过这个点带动面的销售。

一些企业最初做线上时，线上线下是完全差异化的，现在的情况是产品的融合度在增加，尤其是主销产品已经可以做到线上线下同价。华帝不认为线上的产品一定要低价，对于同等材质的产品，首先要保证线上线下的产品和价格协同，同时要也让线上的产品在线下落地。因此专卖店和实体店要承担与消费者的互动、增强消费者体验的舒适度，进一步提升专卖店的生存能力和盈利水平。

以共赢的模式构建专卖店体系。

华帝股份营销总部销售中心总监王敬运告诉记者，华帝也在对渠道做深度的细分。如地方性的橱柜公司和家装公司，与全国性的橱柜公司和公司是区分对待的，地方性商超和卖场，与全国性的商超和卖场也进行了区分。再如目前的互联网家装，华帝通过和这些平台合作，进行统一的推动。此外，2016年，华帝也和红星美凯龙、居然之家等建材渠道进行了深度的合作。

针对线下渠道铺设，华帝渠道政策以“减负”、“打基础”为导向，愿意牺牲短期增长来减小经销商库存的風险，以获取更为长远的品牌发展。并且将销售服务前移，主动寻找目标客户，与装修公司开展合作，扩大销售网络的覆盖范畴。如针对工程等大客户渠道，华帝目前已与中海地产、恒大地产、阳光100、广州地铁、合景泰富、龙光地产、珠江城投、荣盛地产等形成战略合作。细分渠道是为了更好的打通总部产品的价格线和产品在前端的推动，与专卖店形成良好的互相促进作用。

线上渠道平台的推进上，与京东商城、天猫商城、国美在线、苏宁易购展开合作；其自建官方购物网站“华帝商城”；全力发展天猫专卖店和C店，多个平台整体取得了96.78%的快速增长。通过“线上+线下”两手抓来深挖渠道，强化终端运营。华帝运用营销的精细化管理，增强一线市场销售管理力量。

通过帮扶激活专卖店管理经营活力。

王总说，华帝专卖店日常的经营管理有专门的操作手册，手册涵盖了日常的形象管理，店面维护，促销、培训等一系列方法。具体到店面的经营上，华帝固化了一些相应的操作手册，以及日常运营的模块，从内部体系和客户体系都有一个日常的消化和培训，坚持下来之后，整个体系对日常的操作都比较熟悉，后期的复制相对也会比较简单。

在实际承接时也通过区域人员，以及驻外的业务团队加强对专卖店的日常辅导和跟进，同时辅以相应的管理和激励手段。销售要通过培训的体系化以及终端管理的体系化来支撑，销售的结果最终体现店面的经营质量，而店面的经营质量，或者是单店赢利能力提上来以后，对于专卖店后期的长期发展也会起到一个决定性的作用，各个动作是相辅相成的，必须是一个体系。

要推动专卖店的建设和可持续盈利能力，必须做好对专卖店的服务支撑，华帝通过对全国店面动态的分析，对经营出现下滑的店面，或者薄弱的区域，华帝有专项的跟进小组进行深度强化，会派人员进行重点的跟进，除了思想认知和方法外，在一些操作的模块上，会通过固化的手段在每一个店面进行落地。通过信息化手段，总部也打通了专卖店的日常培训，信息上的对接，从而尽可能的对店面进行更贴身、更紧密的日常沟通与辅导。

以专卖店为平均台构建全面而完善的市场渠道体系。

在专卖店的体系化建设上，企业要在渠道战略上进行规划，厨电产品具备家电和建材两种属性，在双重属性的情况下，一个企业在战略上对渠道战略要明确和清晰。目前各个渠道之间都存在一种制衡甚至是覆盖的可能性。专卖店渠道在企业的销售和发展过程中所承担的职能，不仅仅是一个销量渠道，同时也是一个企业的品牌渠道。因此，企业要辅以政策性的倾斜和支持，在组织架构上设立专属的部门，同时根据市场的变化创新一些管理方式和服务的方式。

企业在明确专卖店的渠道战略后，要持之以恒的坚持下去，而不是朝令夕改，如果对专卖店渠道的重要性没有充分认知，一阵风吹过去，也是劳民伤财的结果，就算是建立起一些专卖店，最终也会被其它渠道所覆盖掉，有的店面甚至会发生转型，为别的品牌做嫁衣，这些现象在一些企业的发展历程中都曾经出现过。

以专卖店构建品牌的渠道生态化。

生态圈已成为当今商业领域的高频词汇，并且已有诸多企业通过构建商业生态圈取得了成功，因此也有越来越多的企业开始基于自身一贯的经营领域构建商业生态圈。不论是老板的厨源店，还是方太的生态圈，各个企业都在摸索以厨房为核心做外延性的模式，甚至包括大家电品牌海尔冰箱也在做。从趋势上来看，以厨房为核心去关联更多食材，应该是个发展方向。在“互联网+”的推动下，华帝也增加了很多信息化的内容到专卖店里，如食品入店，包括产品信息的二维码，APP、微店等都在建设推动中。

现阶段华帝专卖店的生态化建设其实就是华帝渠道的生态化建设。华帝在以专卖店为主体的生态打造是在代理体系的基础上，以专卖店为平台，既是销售平台，也是服务平台，更是品牌在当地核心产品的展示平台。基于这样一个平台，做好对其它渠道的辐射。专卖店相当于航空母舰，其它渠道都是围绕着这个渠道生存和发展。专卖店的可复制性就是在自己的品牌和平臺上的复制，离开了品牌和平台，谈专卖店的复制，基本上很难。

王总说，2017年，迎合目前消费升级和品质升级的趋势，华帝会重新做店面的改造工作，随着产品和品牌的升级，店面的硬件和软件升级也会进一步升级，从店面面积，店面陈列、形象等，以专卖店为主体做相应的调整，譬如2017年会对店面做新一版的升级，加强信息化手段，使门店在与消费者的互动和体验上呈现更多的内容。随着企业的转型和产品的升级，专卖店在终端的形象会进一步向高端发展。

在人员管理上，核心店面开始出现组织化管理方式，进一步提升店面的成交率和客单价。在目前的经济新常态下，客单价的提升，让店面迎来了一个新的盈利增长点。华帝专卖店通过统一企业形象，指引终端，制定专业新VI规范，融合企业形象与产品展示位一体，打造综合体验平台，持续加快专卖店建设步伐。