李小路

构建面向客户的“经营体”人力资源管理模式

李小路

人力资源管理通常被视为组织内部管理的一个部分，从组织整体层面看，如何更好地服务客户是获得利润的关键因素之一，因此利用客户价值驱动组织内部人力资源工作，将会强化人力资源管理与经营关系，促进人力资源工作增值。

面向客户；经营体；人力资源管理

客户价值作为企业存在基础，是企业得以生存的基石和根本。客户服务是企业获得客户价值的重要方式，传统的模式客户服务通常由企业的营销人员进行传统意义的客户关系维护，人力资源管理工作通过支撑企业内部员工来间接发挥作用。人力资源能否构建基于不同价值客户的内部“经营体”管理模式是本文研究和探讨的主题。

一、面向客户的人力资源管理发展

随着经济全球化进程的加快，对我国企业的发展形成了巨大的冲击，企业间的竞争日趋激烈。这就要求企业要及时地调整自己的经营方式，改变经营理念和思路，符合时代的发展要求。客户关系在企业的发展中发挥着越来越重要的作用，维持现有客户，开发潜在客户，是企业在市场竞争中的重要砝码。

人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，如何发挥其价值，与客户发生互动，成为重要的研究课题，通过人力资源管理保障企业内部面对客户的员工群体具备相应的责、权、利，充分发挥人力资源的价值，驱动客户价值转化为企业的经营业绩和利润，原来的传统人力资源管理模式的发展方向从内部客户支撑与服务的观念逐渐转向面向外部客户的人力资源支撑理念，通过面向不同的重要的价值客户来实现价值，支撑企业内部各部门业绩达成。

二、价值客户“经营体”模式

“经营体”模式，是一种管理创新和社会发明，它远超越了传统意义上的组织变革或管理功能优化，而是一次深刻而全面的自我颠覆和系统革新。在这场涉及企业经营管理方方面面的大变革中，员工的充分激活，高度负责、高速运转，超额激励，全面发展等等这些理想状态，既是重要目的，也是必然而然的结果。

内部环境变化的挑战。进入21世纪以来，随着很多企业经营规模越来越大，管理层级越来越多，企业内部的决策运作效率越来越低；随着企业中80后、90后员工比例的增多，追求个人发展已经成为员工的主导需求，这些员工学历普遍较高，视野宽广，希望通过自己的努力得到认可和尊重的愿望也很强烈，传统的管理模式日益受到挑战。

外部环境变化的挑战。各个行业竞争日益激励，销售产品供大于求的矛盾日益突出，国际企业凭借先进的技术优势和品牌知名度，开始大规模进入中国市场，与此同时，在上游成本增加和下游流通企业的双重压力下，平均行业利润率快速下降。

1959年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二电电公司KDDI。这两家公司一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，被称为“阿米巴经营”的经营手法。

从2007年开始，海尔探索ZZJYT的运营模式，而ZZJYT建立的制度前提是首先推出了“倒三角”的组织结构，力图借此改变企业内部的信息流动和决策方式，员工听命领导转变为领导和员工一起听命用户，领导从给员工下达指令转变为了满足用户需求为员工提供资源。员工、企业领导及职能部门都由倒三角的组织指向了为客户创造价值的统一目标。

无论是阿米巴经营或者ZZJYT模式，都是采用客户驱动的方式来实现内部的增值，都是为了更好地实现客户的价值并带来企业的生存与发展，可以试想，如果将一个企业的客户进行价值评估，输出哪些是我们的价值客户，那么一个企业所面对的市场策略就会更加清晰，内部经营的重点和方向就会更加明确，以通讯行业某市场2014年投入为例（如图1）：

图1

通过市场的分析，可以聚焦与收敛到该市场中TOP5的企业，这些企业实际上就可以作为价值客户来管理，这些价值客户可以驱动企业内部形成“经营体”，而这些“经营体”就可以对应到企业内部的项目运作，实现从价值客户到项目落地的整体流程的贯通（如图2）：

图2

三、基于“经营体”的人力资源管理

通过企业内部“经营体”的划分，实际上就是一个个面向客户的经营单元，从企业层面针对“经营体”需要设置相应的责权利，明确哪些是经营体的责任、哪些是企业总体层面的责任、各自的权利和利益共享机制。

人力资源管理工作就是支撑这一个个经营业务单元实现经营目标，不再是传统的面向内部客户的人力资源管理三支柱模式，从直接面向经营体到面向价值客户，人力资源管理工作整体的框架，如下图（图3）：

图3

（一）人力资源规划

人力资源规划根据公司总体战略、经营等目标确定后，结合各经营体的情况进行分配公司的整体规划来源于各经营体能够带来的经营业绩，从而确定整体资源，针对人力资源部分需要从人力和人力成本两个部分来进行投入，从公司整体层面经营规划时可以很清晰地规划出某个价值客户能够带来的经营业绩，进而确定不同的价值客户由内部的哪个经营体来进行匹配，针对职能部门或平台部分需要分摊到这些经营体中，实现经营体的资源投入与价值实现对等，反之能够促进公司对各个经营体的适时的调整与决策，实现灵活与自主化。

（二）岗位与人力配置

人力配置根据经营体的年度的资源投入进行核算，人力配置完全由经营体的负责人进行确定，岗位配置相对固定，成熟度较高的企业，对经营体的岗位配置相对成熟，专业线分工明确，对于一些战略岗位与高端岗位人力配置需要总部进行决策投入的合理性，确保公司对于经营体有总体的控制。同时各经营体的负责人任命由总部决策委员会来进行任命，采用竞聘的方式，确保在公司内部公正、公平、公开的选拔，能者上，保证内部合理的流动机制。

（三）经营体之间资源共享

在一个企业中面临着多经营体的挑战，多经营体的并存是一个常态，在多个经营体运作情况下，往往涉及到不同经营体之间资金、时间、人力等资源的共享与冲突。因此，企业要在多经营体环境下合理、有效配置各种资源，促使项目周期缩短，降低项目成本，从而提高企业的效益。通常的方式是将能够共享的人力资源职能化或平台化，通过平台来共享资源提升效率，但会降低经营体运作的自主权和效率；另外一个方法是可以通过专业化来进行分工，在相对成熟的企业内部，经营体的岗位相对固定，可以通过设立不同专业线的方式，由专业线选人，管理考核权限归属经营体，提升协同运作的效率。

（四）经营体个性化人力资源管理

允许各经营体内部形成各自的亚文化，这种亚文化是基于不同的经营体面对不同的市场确定的，比如拓展的市场需要更加激情的文化，固有成熟的市场需要温和守护的文化；同时不同的经营体可以设计自己的绩效考核和奖励模式，根据自己市场的情况来设定考核目标和奖励类型，比如针对拓展难度较大的市场前期可以用客户关系作为主要指标来考核，针对成熟的市场以现有利润的获得作为主要指标来考核，奖励也可以结合市场的情况做针对性的设置，市场难度大的经营体用任务来驱动，完成任务就可以奖励，成熟市场用利润实现来奖励。

（五）经营体共性化人力资源管理在经营体模式下，不代表不存在共性的人力资源管理，可以将共性的人力资源管理平台化，如职业发展、薪酬、能力提升等，由平台人力资源进行操作，将经营体的人力资源管理聚焦在价值客户身上，提升整体的效率。

四、面向“经营体”人力资源管理的思考

经营体更加强调企业内部经营单元的自主能动性，通过发挥经营体的价值来获得价值客户的利润，实际操作过程中我们也应当考虑如下问题：

（一）经营体与总部之间的定位

经营体在实际运作中需要考虑与总部之间的定位问题，总部对经营体的监管的程度到哪个层面，如何保持总部的监管同时又不丧失经营体自主的灵活性，需要在实践中根据市场、企业发展情况不断调整，需要在经营体设立时保证经营体的自主性，从架构、流程、负责人等各个方面进行考虑，保证粘性和灵活性的兼顾。

（二）经营体与项目之间的关系

在很多大型的企业中，不仅仅是以一个个经营体的形式存在，同时还存在项目化运作，有时针对某一价值客户采用项目化运作的方式，经营体是对某价值客户负责，围绕价值客户开展一系列的业务活动，项目化是针对某一目标成立项目，更加高效运作，因此往往经营体中包含多个项目，并且经营体更加关注的是经营目标，获得利润。

（三）经营体设立对于企业管理成熟度要求

在经营体模式中大部分场景下包含总部、平台、职能、经营体几种组织形式并存的状态，相对而言适用于大型的组织中，在推动组织活力变革方面尤为有益，对于一些小型组织或者活力较强的组织来说，整个企业本身就是以一种经营体的形式存在，因此对于大型组织，在总部监管下，平台、职能等部门的支撑下，针对各个价值客户设定不同的经营体，发挥各个经营体的效能最大化。

近年来，商业模式创新无论在规模上还是在速度上对当今行业的改变是前所未有的，杰出的商业模式创新可以改变一个行业的规则，无论是大家熟知的苹果模式，还是近期热议的阿里金融、海尔的自主经营体商业模式创新，都在改变所在行业的竞争格局，在市场经营竞争激励、商业模式创新的趋势下，员工自主性加强、组织管理效能下降的情景下，经营体越来越成为重要的模式之一，经营体的人力资源管理也更加重要，值得人力资源管理者共同关注与研究。

李小路，男，东南大学MBA在读研究生，现供职于中兴通讯股份有限公司。

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1008-4428（2017）03-125-03