【摘 要】出版社人才培养需要根据岗位不同、级别不同进行针对性培训，对新员工提出“青苗计划”、对业务骨干提出“精鹰计划”，对中层干部提出“接班人计划”，对高层干部提出“火车头计划”。出版业应通过一系列基层、中高层的培训计划打造出版行业领军人才队伍。

【关 键 词】青苗计划；精鹰计划；接班人计划；火车头计划

【作者单位】张宗芳，中国人民大学出版社。

一、当前出版人才培养面临瓶颈

1.人才引进时，重学历，轻培养

学校培养和职业培训是出版人成才最重要的两个阶段。学历和毕业院校固然对人才的基本素质影响至关重要，但实践培养作用也不能忽视。一个新入职的出版人原则上应该花一年甚至更长的时间通过新人轮岗的方式来熟悉书业，比如熟悉策划和编辑流程、校对流程、印制流程、营销流程、销售流程、库房发退货流程等。然而近些年出于用人成本、用人紧迫性等各方面的考虑，出版社对出版人的职业培训大大缩水。“重学历，轻培养”是出版业人才引进的瓶颈。

2.人才培养时，重基层，轻高层

出版业除了重视基层员工的培养，还应该加强中高层管理人员的培养，这是出版社人才培养的关键所在。对基层员工重在培养业务能力；对中层干部，则以培养经营管理能力和市场开拓能力为主；对高层干部，应以培养出版领军人物为目标，做好战略决策能力、市场判断能力、开拓创新能力、防范风险能力和复杂局面应对能力方面的培训。“重基层，轻高层”是出版业人才培养的瓶颈。

3.岗位提拔时，重外部，轻内部

“外来的和尚会念经”观念扎根于各行各业，也包括出版业。占出版社较高比例的部委出版社、大学出版社等大多没有直接用人权，核心岗位的用人需要由上级主管部门决定，因此即使通过竞争上岗的方式进行选拔，很多重要岗位负责人仍属于“空降兵”，他们带着行政级别任职，没有出版情结，也很难把出版作为终生的事业来做。即使是出版社的中层干部，出版社也多倾向于外部选拔。笔者调研2016年7月智联招聘上的出版单位中层干部岗位需求发现，仅在北京地区招聘编辑室主任、分社社长、部门负责人的岗位就有30余个，其中包括在京出版单位、地方出版社北京分部、知名民营公司等。外部提拔可以给出版社带来新鲜血液和创新思路，但缺点也很明显，不利于调动内部员工积极性，员工晋升通道不明朗，不利于出版社长期发展。“重外部，轻内部”是出版业岗位提拔时的瓶颈。

4.绩效考核时，重眼前，轻长远

出版社绩效考核的指标大多重在发货码洋、回款实洋、利润总额。在这样的指挥棒下，编辑部门更乐于做短、平、快的选题，很快就能实现经济效益，利于当期考核，对于有重大社会意义、重大学术价值的图书，因为周期长、利润预期低等原因则尽量少做或不做，这非常不利于出版业的健康发展。最近中宣部出版局委托有关机构构建《图书出版社社会效益评价评价指标体系》，是从管理层面上引导整个出版业在考虑经济效益的同时，更加重视社会效益，希望该评价体系出台后能够得到强有力的执行，克服出版业绩效考核“重眼前，轻长远”的瓶颈。

二、出版人才培养思路

针对出版人才培养面临的上述瓶颈问题，本文从如何培养新进员工、业务骨干、中高层干部等几类主要培养对象的角度出发，提出一些个性化的培训计划，以期抛砖引玉。比如针对新员工的“青苗计划”，是希望像培育参天大树一样从基础做起，避免人才引进的“重学历，轻培养”；针对业务骨干提出“精鹰计划”，对中层干部提出“接班人计划”，避免人才选拔时“重外部，轻内部”；对高层干部提出“火车头计划”，避免人才培训的“重基层，轻高层”；同时，通过培训拓宽高层干部的领导视野，还可避免企业发展的“重眼前，轻长远”。总之，出版业需要通过一系列基层、中高层的培训计划，打造出版行业领军人才队伍。

1. 培养新进员工的“青苗计划”

我们可以把新员工比作青苗，出版社要针对新员工实施“青苗计划”，经过“选苗—栽种—培土—育苗—修正”的煩琐过程，培养青年员工成为栋梁之材。为了完成“青苗计划”，出版社要加快推进“阳光工程、灌溉工程、雨雾工程、防护工程”四大工程。

（1）阳光工程

为了使新员工更快地融入出版社，出版社可以通过组织丰富多彩的活动加强不同部门之间、新老员工之间、新员工之间的联系，这些活动包括新员工中秋联谊会、团支部秋游、篮球赛、足球赛、羽毛球赛、春节联欢晚会等。新员工应积极参加活动，通过共同的爱好认识不同部门的员工，了解各个部门的工作内容和业务流程，这样对自身的成长非常有帮助。

（2）灌溉工程

“灌溉工程”主要是指出版社通过体系化的培训课程让新员工快速成长，这些培训包括新员工企业文化培训、编辑营销技能培训、ERP系统培训、部门内部工作流程和业务技能培训等。为了系统地加强对新入职员工的业务技能培养，发挥骨干员工工作经验丰富的优势，出版社应发扬“以老带新”的优良传统，对新员工实行导师培养制。最好举办仪式感很强的拜师仪式和毕业仪式，所有的社领导都参加，设置给导师发放聘书、给毕业生颁发毕业证、徒弟端茶献花致谢、师傅寄语徒弟等环节。通过正式的仪式，能增强师傅的责任心，提高徒弟的上进心，使新员工快速成长，同时还能培养一大批业务能力强、传授经验快的核心业务骨干。新员工通过一年系统化的培训，可充分了解出版社企业文化，熟练掌握工作技能，更快进入最佳工作状态。

（3）雨雾工程

“青苗计划”的第三个工程“雨雾工程”，主要是提供各类实训的岗位参观和实习。通过这种方式，新员工能加快熟悉出版社不同的业务模块和工作流程，包括库房发书、清拆退书等实践。新编辑会思考如何才能策划出市场化程度高的图书；新发行人员会考虑如何与客户更好地沟通新书首发和上架问题，以及如何做好营销推广；出版部新员工会考虑印刷工艺的问题，比如如何减少退书中报废报残的比例等。此外，新员工可以通过参观北京国际书展提升自己的书感和国际视野，还可以参加大学书店给高校新生发放教材、到读者服务部卖书、参观印刷厂和装订厂等实训类活动。这些活动可以让新员工多一些思考，更多地了解出版业，加深自己的行业情结，提升自己的工作质量。

（4）防护工程

“防护工程”是出版社通过一系列的管理制度，主要是人力资源管理制度，给新员工的职业发展指明方向。这些管理制度和办法包括《员工继续教育管理办法》《储备人才选拔管理办法》《绩效考核管理办法》《专业职务评聘和岗位评聘管理办法》《社内研究课题项目管理办法》《关于终审编辑岗位任职资格的规定》《图书出版项目组管理办法》《考勤管理办法》等。

通过一年甚至更长时间“青苗计划” 的实施，稚嫩的小苗已经茁壮成长，出版的新生力量不断注入，出版人才队伍进入可持续发展的良性循环。

2.培养业务骨干的“精鹰计划”

“鹰之系列”人才工程是TCL的人才培养招牌，我们借用到出版人才培养中，针对出版业务骨干提出“精鹰计划”，通过人才培养将“精鹰”培养成出版社的“雄鹰”。“精鹰计划”能够精准评估人才差距，并加速人才能力的提升，从而快速培养并储备更多的创新型高潜力出版人才。作为业务骨干的“精鹰”可以通过以下方式实现个人提升。第一，通过社内聘请成为新员工导师和出版社内部培训师，以“传、帮、带”的方式不断总结个人工作经验和工作智慧，这既是新员工和出版社的福利，也是业务骨干自我提升的重要手段。第二，通过社内轮岗或参加中短期海外培训、在职接受高一级学历的教育等方式实现个人提升，是“精鹰”成为“雄鹰”的好方式。

3.培养中层干部的“接班人计划”

“接班人计划”是IBM非常重要的管理文化，被通俗地称为“长板凳计划”。面对在出版社各方面发展中具有一定影响力，为出版社全面、可持续发展做出积极贡献，在编辑、出版、发行及行政管理等各方面成绩突出的各类专业技术人员或经营管理人员，出版社应该推行储备人才计划。

“接班人计划”重点不仅是选出接班人，还有如何培养接班人。就出版业现状而言，出版社首先要了解现有中层干部的特点及其在管理方面的优劣势，再有针对性地选拔合适的接班人，调研中层干部及接班人的培训需求，进而有针对性地提供符合出版社发展阶段的培训规划，分阶段完成培训内容，然后每年进行培训评估，安排下一年的培训计划，使之形成良性循环。

“接班人计划”一方面可以凝聚优秀人才的向心力，使其可以专心致志地为出版社服务；另一方面“接班人计划”不是空喊口号，要不断培养并定期考核、更新接班人，一旦出现职位空缺，要落实部门內部优先使用，相近部门推荐使用等相关举措，让“接班人计划”落到实处，避免岗位提拔时“重外部，轻内部”。

4.培养高层干部的“火车头计划”

“领导者与普通员工最大的差别在于视野，而领导者视野决定企业格局。”实施培养高层干部的“火车头计划”，不断拓宽出版业高层领导的出版视野，这对提升整个出版业格局有着重要意义。国家新闻出版广电总局每年都安排举办社长总编培训班，更多关注宏观形势、政策法规方面内容，针对管理层面、视野拓宽方面的培训内容还有待增加。出版社对高层干部要从危机意识、目标管理、绩效管理、创新管理等方面进行培训。“火车头计划”不在于多，而在于精，除了出版社自己加强这方面的培训，国家新闻出版广电总局培训中心、中国新闻出版研究院、百道网等相关组织可以适当关注高层出版人才的培训需求。

三、结语

所谓“事以才立，业以才兴”，人才作为出版社发展的“第一资源”，值得出版社将其作为“一把手工程”来抓。出版社除了要拥有识才的眼光、引才的决心、爱才的胸襟、用才的魄力，还要根据社情和岗位提供个性化的培训，重视基层员工的业务能力基本培训，业务骨干的能力提升培训，中层干部的领导力、忠诚度培训和高层干部的高视野培训，最终实现“人才建社”。