梁 健

烟台银行股份有限公司

商业银行网点转型研究

梁 健

烟台银行股份有限公司

伴随着近年来的经济复苏和信息科技的飞速发展，我国的金融业市场也逐渐实现了全面开放，加之各种金融中介机构如雨后春笋般迅速地发展，商业银行之间的行业竞争也随之演变得愈来愈剧烈。虽然近年来随着互联网金融的兴起，传统的网点已经多多少少的不如当年景气，尽管如此，传统物理网点仍是银行业不可替代的分销渠道，尤其对于复杂的零售产品的销售，物理网点的地位不可取代。随着金融产品和服务复杂性的不断提升，银行理财产品的种类急剧增加，复杂的交易程序更强烈的要求商业银行提供高质量、更加人性化的“面对面”的金融服务。

商业银行；网点；转型

1 商业银行网点现存的主要问题及其成因

1.1 未能真正做到以客户为中心

由于网点定位和对人员定位的认识存在不足，很多商业银行网点在空间布局、服务体系、业务流程等方面更多的是从自身角度出发进行安排，没能很好的做到以客户为中心。网点附带设备的功能大多是以智能化业务流程为目的而设置的，没有能够很好的基于网点的实际情况进行服务体系的拟定。甚至有一些网点为了对其工作人员的工作空间与客户的活动空间比例进行合理设定，发生了不少在进行业务流程改造后出现封闭式高柜客户排队现象的营业网点，以及开放式低柜和自助服务区客户稀少的局面。

1.2 网点定位单一且产品种类少

近年来，商业银行自身所创造和开发的创新产品大部分都是“照抄”国外的产品或者说对同业进行“山寨”得来的，真正具有自身特色的创新型产品少。这一问题也不可避免的出现在了很多商业银行上。这种大量照搬照抄导致了现在商业银行产品的同质化现象、缺乏独特性，进而使得银行的网点在与同行竞争的时候缺乏一种自己的核心产品。不仅如此，这种照搬的做法还在一定程度上挤压了同行的市场空间，形成了不良的同业竞争，损失客户信心。这些问题都导致了很多商业银行网点在占有着较多资源却无法贡献更多的利润。此外，作为物理性的网点，很多商业银行网点的功能定位也比较单一，跟大多数的银行营业网点的主要业务一样，都是以一般存储、贷款的结算交易业务为主，而很少对银行所在地区的不同客户群体的不同需求层次进行有针对性的业务范围设置，并且在多年的发展历程中，其营业业务种类没有出现太大变化，都是一些比较偏于大众化的业务经营模式，没有很好的结合地域发展情况开发新的产品和金融业务。

1.3 网点布局不合理，缺乏统筹规划

商业银行的营业网点作为其正常运营业务、产品销售以及提供金融服务的重要物理途径和前沿阵地，以及商业银行赚取利润的重要窗口，其布局规划的合理与否，将会直接影响商业银行的利润获取以及经营管理的方案。除了上述两点之外，很多商业银行的决策层在过去的建设历程中对其营业网点布局缺乏整体统一规划也是现在网点出现问题的重要原因之一，这是由于过去的布局者缺乏发展性的眼光，网点布局未跟随城市发展、扩建的脚步，同时也未能够与周边经济资源协调一致等因素导致的。

2 做好城市商业银行营业网点转型的对策

2.1 做好营业网点的基础设施建设

1)加强营业网点选址工作。以银行中长期发展规划为基础，从营利的角度出发，针对企业客户、行政事业单位客户、大型社区、高端小区、开发区、专业市场及中小企业聚集地区进行选址。2)加强营业网点的功能划分。根据不同位置特点、不同业务规模、不同客户群体的要求，建立全功能型网点、销售服务型网点、交易服务型网点、对公网点，另外还有独立的理财中心、财富管理中心等。3)加强营业网点内部格局改造。按照全功能型、销售服务型和交易服务型三类网点进行设计改造和装修。从以封闭式柜台为主的建设格局转变为包括咨询服务区、自助服务区、客户休息区、营销信息发布区、封闭式服务区、开放式服务区、理财区和后台办公区等功能式的组合布局。

2.2 推进管理和业务流程重组

1)在管理流程整合上。依托总行设定的架构，对绩效管理实现条线化管理，对专业队伍实施有效的专业化管理。转变服务模式，建立以市场和客户为中心，营销、管理、核算紧密结合的，面向客户、服务优质、竞争有力的营销服务体系；建立信息完备、分析准确、保障有力的核算体系，完善责权分明、运作高效、控制有力的管理体系。2)在业务流程统一上。在业务操作流程上，优化对公、对私客户服务的业务操作流程，提高业务效率和服务水平，对客户实施分层服务，为中高端客户提供优质服务，为大众客户提供便捷服务。

2.3 加强销售队伍建设

一是调整网点操作人员和营销人员结构，大力提高营销类岗位比例，压缩网点操作人员占比，调整和优化网点岗位、人员结构，加快专业营销队伍建设；二是通过不同的客户经理队伍维护不同层次的客户群体，大堂经理主要负责客户分流、客户识别和产品推介。三是制定专业营销队伍统一的任职资格、准入标准、薪酬结构和考核标准，适当提高网点营销人员薪酬水平。

2.4 加强营业网点转型文化建设

一是打造过硬的执行文化，只有从上到下一以贯之，克服困难，不打折扣，才能确保取得实效。二是建设强有力的绩效文化。三是强化全面的合规文化。加强内控体系建设，建立全行、全员、全面、全程的风险控制体系，将员工合规意识深入贯彻进员工工作当中。城市商业银行的网点转型是提升核心竞争力的必由之路，通过转型提高网点盈利水平和管理水平，把业务操作型网点转变为服务销售型网点。最终全面提高网点综合服务能力和产品营销能力，实现网点综合效益最大化。

3 结语

随着我国经济社会的迅速发展，人们对金融工具的需求越来越多，传统营业网点已不再是唯一选择，网上银行、电话银行、ATM等新型渠道快速发展，分流了不少营业网点的业务。不过营业网点仍是商业银行维护中高端客户、销售高盈利产品不可替代的最重要的渠道，网点转型是商业银行提高核心竞争力的重要措施。作为商业银行中重要力量的城市商业银行，其营业网点转型就显得十分必要。

[1]李庆萍.商业银行营业网点转型研究[J].农村金融研究，2010，01：61-65.

[2]中国工商银行江苏省分行课题组，万辉.国有商业银行网点转型研究[J].金融纵横，2014，10：16-24.