李文杰，刘东，董敬

（北京铁路局 总工程师室，北京 100860）

中国铁路运营“走出去”现状分析与政策建议

李文杰，刘东，董敬

（北京铁路局 总工程师室，北京 100860）

在“一带一路”倡议背景下，基于中国铁路设计咨询、建筑施工、装备制造3大产业“走出去”对铁路海外运营的需求，从铁路3大产业海外发展的重要支撑、行业全产业链综合实力的展示需要以及产业持续发展的需求3方面，分析中国铁路运营“走出去”的战略意义；借鉴坦赞铁路、沙特麦加轻轨运营经验和启示，从发展观念、管理模式、规章体系、培训体系和风险转移体系5方面提出中国铁路运营“走出去”的建议。

铁路；运营“走出去”；一带一路；坦赞铁路；麦加轻轨

0 引言

2013年9月和10月，国家主席习近平在出访中亚和东南亚国家期间，先后提出共建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的重大倡议（即“一带一路”），得到国际社会高度关注。铁路行业的特殊性决定了其在“一带一路”建设实施过程中将发挥重要作用。在国际竞争日趋激烈的情况下，近10年来中国铁路依然保持快速发展，并且铁路设计咨询、建筑施工、装备制造3大产业在海外市场还取得了骄人业绩，尤其是铁路装备制造领域，已逐步占领了铁路发达及欠发达国家和地区的主要市场份额。

随着铁路行业的发展，其内涵也在不断延伸，铁路行业已不再是设计咨询、建筑施工、装备制造3大产业的代名词，铁路运营作为铁路行业的重要组成部分已经与3大产业密不可分。同时，国际铁路的发展过程中，为规避建设初期设备不稳定带来的风险，建设和运营捆绑招标的形式逐渐被业主接受和认可。这种形式不仅可以检验项目承包方项目管理能力、系统集成能力，同时还可以检验项目运营商的运营管理能力，并引进先进的运营管理理念。项目运营初期过后，设备处于最佳运行状态，系统相对稳定，业主选择在此阶段开始运营，是风险转移的一种方式，可最大程度维护业主的利益。在这样的时代背景下，中国铁路运营“走出去”搭船（3大产业）出海，迎来了前所未有的发展机遇。

1 战略意义

1.1 铁路3大产业海外发展的重要支撑

铁路“走出去”是国家战略需求，运营“走出去”是铁路设计咨询、装备制造、建筑施工3大产业海外发展的有力支撑。铁路3大产业和运营相辅相成，建设以运营为目的，运营体现3大产业卓越的设计、施工和产品质量。铁路3大产业“走出去”为铁路运营“走出去”创造了条件，而铁路运营在海外建立良好的口碑，能够支撑铁路3大产业在海外健康发展。

铁路“走出去”作为一项国家战略，是国民经济发展的需要，更是铁路事业发展的必然趋势。铁路运营作为“走出去”战略的一个重要组成部分，通过不断优化运营方式、提供运营策略等方式，弥补3大产业由于不可抗力等原因造成的工程不能按设计要求开始运营等问题，避免了项目违约或其他合同方面的纠纷，在满足最低运营需求的条件下，通过合理的运营策略维持运营，既满足了业主的要求，又为设计、制造产业弥补了设计和工艺缺陷，尤其是为建筑施工提供了缓冲工期，为工程最终顺利移交创造了有利条件。

1.2 铁路行业全产业链综合实力的展示平台

铁路运营是人员、设备、技术标准、管理理念的有机融合，运营“走出去”是铁路行业整体输出的必要条件，是展现中国铁路运营管理能力、技术装备质量、设计施工水平等综合实力的平台。由于中国铁路缺乏在国外成功运营和管理的经验，管理理念和技术标准未能与世界接轨，造成运营管理理念和标准未能被其他国家充分接受和认可，间接制约了铁路建筑施工和装备制造业的整体输出。可以说运营不“走出去”，中国技术、中国标准很难在世界范围内获得广泛认可。任何国家铁路的整体形象都要通过建设和运营2方面体现，中国铁路“走出去”的真正含义是建设和运营共同走向国际市场，参与国际竞争。

1.3 铁路产业持续发展的有力保障

铁路运营“走出去”是实现铁路产业可持续发展的重要保障。中国铁路历经几十年的发展，拥有全世界最复杂的路网、最强的行车组织能力、最大的客货运量、最为完善的运营和管理体系。自2008年第1条速度300 km/h高铁投入运营以来，中国高铁系统通过引进、消化、吸收、再创新，短短8年间运营里程已超过2.2万km，其发展速度令全世界瞠目。高铁的快速发展在填补了中国高铁空白的同时，还形成了完整的产业链条，技术装备达到了世界先进水平，具有空前的竞争实力。铁路运营是一个持续的生产过程，设备的正常消耗和更新，将形成对装备产品的持续需求，运营“走出去”实现了铁路整体行业输出，可以促进铁路产业链向国际市场延伸，从而进一步促进铁路产业持续健康发展。

2 经验与启示

中国铁路运营“走出去”第一次是以援助方式参与发展中国家铁路项目（坦赞铁路），第二次是以分包商身份承接沙特麦加轻轨运营维护任务。

2.1 坦赞铁路项目

2.1.1 基本情况

坦赞铁路是中国迄今为止最大的一个铁路全产业链成套输出项目，中国以援助方式承担铁路的勘探、设计、建设、运营和维护。坦赞铁路横跨坦桑尼亚和赞比亚，全长1 860.5 km，将非洲东部和中、南部紧密连接在一起。在当时的时代背景下，中国领导人从外交战略高度出发，做出援建坦赞铁路的重大决策。坦赞铁路自1970年10月动工，历时5年8个月，于1976年7月建成通车，被世界各国赞誉为非洲的“中国长城”。

坦赞铁路建成运营后，中国应坦赞两国政府要求，与坦赞铁路局开展了15期技术合作，累计选派优秀专家2 846人次，通过提供技术指导、培训铁路经营管理技术人才、参与铁路管理、进行管理咨询以及项目协调、技术合作等方式，对坦赞铁路的运营管理、基础设施和硬件设备的维护和更新进行技术支持，保证了铁路的正常运营。

但后来由于坦赞两国政府对坦赞铁路没有新的投入，设备年久失修，运输能力大幅下滑，加上国际政治环境变化，坦赞铁路僵化的管理体制等，造成坦赞铁路运量流失、连年亏损、陷于瘫痪。

2.1.2 主要收获

坦赞铁路的建设和运营不带有任何盈利性质，具有重大的政治和历史意义，是中国铁路运营“走出去”的雏形。

（1）促进铁路建设和装备制造水平的提高。铁路勘探设计和建设方面，经历了全气候条件和地理环境的考验，全线综合机械化程度达70%以上；机车方面，攻克了内燃机车制造难题，培养了一大批内燃机车设计人员和工匠，加速了中国铁路机型换代步伐；车辆方面，设计和生产了采用全钢整体承载结构车辆，攻克了空气、真空双制动方式并用难关，提高了车辆设计制造水平；工务方面，成功研制的新型钢轨，耐磨性提高1～3倍，耐大气腐蚀性提高1倍；此外，通信设施的技术水平和研发能力也得到了提升。

（2）成为中国铁路运营“走出去”的起源。中国不仅为坦赞铁路编制了成套的技术规章、运行方案和管理办法，建立了运输组织和指挥系统，更在1976年7月第1期至1983年8月第3期技术合作期间派出近2 000名专家，全面承担全线运输指挥、机车操纵、电务操作、设备维护、物资管理等运输任务。1977/78年度，坦赞铁路货运量实现了127.3万t，达到货运量的历史最高点。

（3）助推中国铁路建设和装备制造企业走向世界。参加坦赞铁路援建工作的主要施工单位，后来大都成为国际市场上有较高知名度的企业，其中最具代表性的是中国土木工程集团有限公司（简称中土集团）。中土集团通过坦赞铁路项目积累了丰富的施工经验，培养了一大批熟练掌握国际商务和海外施工经验的管理人才，成为最早进入国际市场的中国公司之一，目前在世界45个国家和地区设有常驻机构，经营业务遍及世界60多个国家和地区，连续14年入选全球最大225家国际工程承包商行列并位居前100名。

2.1.3 启示

坦赞铁路的成功有着非常深刻的历史烙印，其运营管理模式几乎是不可复制的，但项目后期发展中暴露出的一些问题也无法回避，对当前中国铁路运营“走出去”如何规避风险具有深刻的教育意义和启迪。首先，前期对项目的勘测设计精度不足，造成实际造价不断增长；其次，缺乏对项目金融模式设计、经济评估和还贷能力的分析，无息贷款的本金至今未能收回，中国未获得实际经济收益；再次，未能准确把握交通运输市场变化，导致项目竞争力减弱和运量分流；最后，坦赞铁路运营完全由坦赞两国政府主导，中国以“专家组”方式提供技术支持，对坦赞铁路经营管理影响有限。

2.2 沙特麦加轻轨项目

2.2.1 基本情况

2010—2014年，北京铁路局承接沙特麦加轻轨运营维护任务，以分包商身份成功敲开国外铁路运营市场“大门”。麦加轻轨是沙特为缓解每年数百万穆斯林在朝觐期间的交通压力，在伊斯兰教第一圣城麦加投资兴建的铁路，全长18.25 km，于2010年11月14日开通运营。该项目是2008年6月中沙两国签署《关于加强基础设施建设领域合作协定》之后的首个合作项目，也是中国企业在海外第一次采用设计、采购、施工+运营、维护（EPC+O&M）总承包模式建设的铁路项目。

北京铁路局作为中国铁路运输企业的代表，在2010—2014年间，连续5年以劳务输出方式成功组织了麦加轻轨运营，累计安全运送旅客约1 600万人次，并为沙特培养大批铁路运营管理人才[1-2]。

2.2.2 主要收获

通过麦加轻轨运营经历，体现出中国铁路在设计咨询和运营管理方面与欧美发达国家的差距，意识到海外市场的经营风险，更重要的是，通过在实践中学习，掌握了海外铁路运营管理的基本技能，是中国铁路运营“走出去”一次受益匪浅的实战经历[1-2]。

（1）全过程、全领域亲历海外铁路项目，包括从工程建设、设备交接、联调联试到开通运营，为今后中国铁路运营“走出去”积累了实践经验。

（2）通过与铁路设计咨询、装备制造、建筑施工、运营咨询、安全认证等领域全球顶尖的企业进行深度合作，学习并掌握了海外项目运营维护的工作方法和规则。

（3）麦加轻轨单向高峰每小时输送7.2万人次，列车最小追踪间隔仅80 s，运营这条世界上设计运能最大、运行密度最高、调度指挥最复杂的轻轨项目，是行车组织理念和能力上的突破和跨越。

（4）麦加轻轨运营咨询商始终秉承严谨、务实、科学的工作态度，以及“流程化”“穷举法”“实测法”的精细化运营组织设计理念，推动中国运营管理团队在传统思维方式和工作方式上实现重大转变。

（5）培养、锻炼了一支胜任海外项目的200余人的专业技术队伍，为海外项目运营咨询和运营管理储备了人才，积蓄了力量。

（6）以项目分包商身份参与运营组织和管理，在项目总包巨额亏损的情况下，有效规避了经营风险。

2.2.3 启示

麦加轻轨项目是中国铁路运营“走出去”第一次全方位涉水，通过总结运营全过程，得出以下几点启示：

（1）运营理念的差异。以高效、快速运输朝觐者为目的编制运营方案，上下行线同方向、同时刻开行列车，即上下行线同时往返拉锯运行，这在中国是难以想象的组织方式；同一行别相向运行，利用区间道岔完成列车换行，提高开行效率，在中国铁路的运营组织中绝不会出现这种情况。

（2）规章设计理念的差异。使用经过第三方安全认证的规章体系，规章的编制、审核、批准、发布、修订每个环节都需要履行严谨的流程；在规章实用性方面，明确划分使用对象和使用条件，明确规范处置步骤和流程，指明操作者应该怎么做，而不是像国内规章那样规定操作人员不应该怎么做，这是理念上的巨大差别。

（3）培训方式的差异。中国铁路周期长、业务范围广、铁路知识全面的培训方式不适应海外人员。海外铁路人员更适用于“快餐型”培训方式，工作单一，流程简单，经过培训后能够胜任本岗位工作即可，跨专业、跨工种的培训不适用。

（4）风险应对方式的差异。参与海外铁路运营，要采用各种方式应对风险。通过采取风险转移的方式将风险转移至设备分包商、设计方、运营咨询商、设备厂家，最大限度降低风险等级，将风险控制在可接受的范围内。

3 政策建议

通过对坦赞铁路和麦加轻轨运营模式的研究发现，两次海外运营经验都具有历史阶段性特点，都是在当时历史背景下被动“走出去”的尝试，缺乏企业自主性。中国铁路运营要实现从“走出去”到“走得稳”这一战略目标，应注重以下几方面：

（1）调动积极性，树立“主动走”的格局。铁路运营“走出去”，首先需要转变运营企业的观念，变“推着走”为“主动走”。同时，充分调动铁路运营企业作为市场主体“走出去”的主观意愿，积极主动地参与国际铁路市场竞争。

（2）因地制宜制定海外运营管理模式。正视中国铁路与国外铁路运营管理方式存在的不同，中国现有管理体制下“大一统”的管理方式不能适应海外运营管理，要研究制定适用于海外运营特点的管理模式，完善项目运营管理组织架构，明确责任分工和工作界面，避免部门间由于职能交叉造成的职责不清。

（3）量身定做适用于海外运营的规章体系。详细研究海外运营所使用规章的特点，将中国铁路运营管理经验融入到海外规章中，编写适用于海外运营的通用规章，按照国际惯例建立规章体系，明确规章层级和适用范围。根据项目特点所编制的专业规章要按照通用格式和项目进行编写，同时制定一整套规章编写、审核、批准、发布、修改的控制规范流程。

（4）构建因人而异的海外培训体系。根据海外人员流失率高，人员更迭频繁的特点，制定人员培训计划。针对不层次、不同岗位的人员分别设置培训课程，优化培训计划，缩短培训周期，达到经过培训的人员能够胜任岗位工作的目的。

（5）有针对性地完善风险转移体系。铁路运营“走出去”要建立风险转移体系，通过识别设备风险、人为风险、环境风险等，对已识别出的危险源按照风险转移流程进行操作，将风险转移至设备分包商、设计方、运营咨询商、设备厂家或控制在运营商可接受的范围内。同时，通过制定规章、进行厂家培训、修改设计等手段降低风险等级。

4 结束语

21世纪以来，中国铁路建设、装备制造发展迅猛，以高铁为标志的铁路建设、运营、维护能力不断增强，铁路运营企业实施“走出去”的时机已经成熟。同时，中国铁路国际有限公司的成立为拓展海外铁路运营合作项目、实现铁路运营真正意义上的“走出去”提供了广阔平台。中国铁路的海外布局之路已经开启，要求铁路运营要适应“走出去”趋势，承担起时代赋予的历史使命。外部环境的成熟为铁路运营“走出去”提供了契机，但海外运营要实现“走得出，站得稳，走得好”的战略目标，仍将面临巨大挑战，有待时间去检验。这将是一次“破茧成蝶”般漫长而艰难的征程，但也是中国铁路运营在海外新生、成长、壮大的必经之路。

[1] 方明华，魏玉光．麦加轻轨运营经验对中国铁路“走出去”的启示[J]．中国铁路，2016(12)：15-19．

[2] 刘东，李文杰，郑乃明．麦加轻轨铁路基于风险的人员能力管理系统（CMS）研究[J]．中国铁路，2013(3)：20-23．

责任编辑 李凤玲

Analysis on the Current Situation of Overseas Operation of China Railway and Suggestions on Policy

LI wenjie，LIU Dong，DONG Jing
（Chief Engineer Department，Beijing Railway Administration，Beijing 100860，China）

Under the background of "One Belt and One Road" initiative, the go-global of three major parts in China railway sector, namely design & consultation, construction & engineering, and equipment manufacturing, raises demands for overseas operation. In this paper, the author analyzes the strategic significance in three angles as the important support for overseas growth of three major parts, the demands for the refection of the comprehensive strength of the whole industrial chain, and the demands for continuous development of railway sector. The author introduces the experience and inspirations of Tazara Railway and Mekka Light Rail, and puts forward suggestions on overseas operation of China Railway in five aspects as development concept, management mode, regulations & system, training system and risk transfer system.

railway；operation go-global；"One Belt and One Road" initiative；Tazara Railway；Mekka Light Rail

U29

：A

：1001-683X（2017）06-0017-05

10.19549/j.issn.1001-683x.2017.06.017

2107-04-14

李文杰（1978—），男，高级工程师。

E-mail：win_boy2002@126.com