李先国 陈宁颉 张新圣

中国人民大学商学院

“互联网+”背景下中国移动战略发展现状及思考

李先国 陈宁颉 张新圣

中国人民大学商学院

随着我国“互联网+”信息战略的提出，电信行业的发展在面临新机遇的同时，也迎来了新的挑战。新兴领域异质竞争的价值分流,传统通信领域同质竞争不断加剧,使得中国移动面临着巨大的竞争压力。尤其是科技发展迅速提升、人民生活水平提高所带来的产品需求发生了转变，这些转变为中国移动的发展提供了新思路、新助力，但也为未来发展提出新方向、新难题。本文运用PEST分析法和波特五力模型对4G时代背景下中国移动所处战略环境进行综合分析，在此基础上对中国移动的战略发展提出具体建议，以期对中国移动的战略选择有所裨益。

互联网+ 中国移动 PEST分析 波特五力模型

引言

中国移动（全称“中国移动通信集团公司”）于2000年电信重组之时正式成立，2008年，形成了中国移动、中国电信、中国联通三足鼎立的局面。2012年，中国移动启动TD-LTE扩大规模试验网建设，2013年，中移动发布TD-LTE“双百”计划，移动4G招标正式启动，首批4G手机通过入网许可，并于年底，工信部正式发放4G牌照，2014年实现VOLTE全国商业部署。2016年，中国移动通信集团公司名列财富世界500强之一。[1]

预计“十三五”期间，我国电信业的主要增长点集中在流量、物联网、ICT业务和服务、流量增值业务等方面，“互联网+”时代已来临。主要表现在：第一,我国移动话音收入从2014年开始呈现负增长态势，而移动数据流量收入始终保持着30%—40%的高速增长，预计今年移动数据流量收入整体规模将首次超过话音。至“十三五”期末，移动数据流量将成为通信业收入的最重要来源；第二, 预计到2020年，我国通信市场上的机器通信规模将数倍于用户通信，成为用户流量消费触顶后通信业新的增长动力。加快布局物联网，构建产业互联网领域的竞争能力，成为通信运营商业务布局的重要方向；第三,“十三五”期间，随着我国三网融合的推进和互联网视频内容的多元化发展，通信运营企业可以更多通过合作甚至是自营的方式推出网络与内容相捆绑的业务和产品，获得新的收入增长；第四, 基础电信业应充分利用基础网络和渠道的优势，以提供网络中心服务为切入点，挖掘和利用自身资源为基础的ICT服务，以通信服务模块带动软件服务模块的增长。

战略大师安索夫说过“企业获得成功所需要的推进战略的可变因素就是企业所处环境中的不断变化的因素；只有企业的战略和企业的外部环境干扰相互协调、匹配,才有可能最优化与企业成功紧密相关的种种因素（即取得最大化成功）[2]。”移动通信和互联网应用的融合已经成为发展趋势,移动互联网时代已经到来,传统的互联网企业对移动通信领域带来的冲击与日俱增,中国移动的外部环境已经发生翻天覆地的变化,在这种情况下, 首先运用PEST分析法及波特五力模型对4G时代背景下中国移动所处战略环境进行综合分析，在充分分析的基础上针对中国移动提出具体发展战略建议，这对企业未来发展方向具有重要借鉴意义。

一、中国移动战略环境：机遇与挑战的正和博弈

本章节将围绕中国移动的宏观环境及微观内部发展趋势、行业竞争情况等进行定性分析，由此得出中国移动战略发展现状为机遇与挑战并存，且为正和博弈（合作博弈）的局面。 合作博弈能够产生一种合作剩余，而合作剩余在博弈各方之间如何分配，取决于博弈各方的力量对比，取决于中国移动在发展战略中所确定的方向，而这也意味着 “合作剩余”归属“机遇”一方抑或“挑战”一方，是紧紧抓住机遇还是被挑战所困，就是这场博弈的关键。

（一）宏观环境之PEST分析

组织生态学认为“基于任何组织都必须依赖外部环境所提供的资源条件而生存[3]。”要制定适合企业的发展战略,必须对企业面临的各种外部因素进行较为系统地分析,只有适应外部环境的战略才能有效地执行下去。分析就是用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法,它通过政治、经济、社会和技术等四个影响企业的主要外部环境因素进行分析,从而评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响[4]。

1.政治法律环境（P）：推进实质性开放，进入新一轮繁荣期

近年来，国家主管部门随着信息产业化逐渐发展成为中国重要的经济支柱，对移动产业的注重以及具体化，使得移动互联网有了良好的发展环境和政府部门的支持。十三五期间，通信业重点领域和关键环节的改革开放将进一步实现实质性推进。国企改革和开放民营资本进入，体制机制改革激发市场活力。根据国办发〔2015〕41号发文，已经明确2016年中国移动转售业务实现全面开放，推进虚拟运营商业务试点。[5]从移动转售到开放接入网市场，可以看到政策导向将更加开放，民营资本的进入将更好地服务于基础设施建设和运营，同时混合所有制改革和激励机制将增强国有企业的活力。改革开放将为通信业发展注入新鲜血液，释放市场潜力，优化市场格局，促进通信业的可持续健康发展。

十三五期间，变革将成为通信业主旋律。包括宽带中国战略、4G 移动网络规模建设（未来5G）、移动转售和接入网市场开放、铁塔公司成立、“互联网+”以及提速降费等一系列重大事件和技术的演进有望推动通信产业链进入新一轮的发展繁荣期。[6]十三五规划纲要中，首次提出了互联网普及率这个重要的量化指标。下一步，将扎实开展网络强国战略研究，加强顶层设计；推动企业加大基础设施建设，打好城市老旧小区光纤改造攻坚战，加快光网城市建设，持续提升4G覆盖深度和广度。这一政策背景对于中国移动来说，是一种机遇和挑战。

2.经济环境（E）：经济增长拉动消费需求，消费需求反作用于企业发展

国家“转变经济发展方式，加快发展现代服务业，推动经济又好又快发展”的政策，将催生大量的通信信息服务需求。“以拉动内需为主的经济增长”将成为经济增长的第一驱动力，刺激社会消费、提升消费总量、改善消费结构，会显著拉动信息服务消费。从宏观经济方面讲，国民经济人均收入随着世界经济的增长不断增长，为移动互联网的消费和使用提供了经济保障。移动增值产业媒体化，媒体的娱乐趋势逐渐明显，不仅媒体行业，各个相关行业的加入渗透刺激移动互联网市场的良性竞争。中国经济的发展还为消费者提供了丰富的移动互联网体验平台，因为经济的发展不仅带动了终端普及率的提高同时拓宽并丰富了多种数据业务的机型。人民的生活水平随着国民经济的持续增长以及国家综合国力的提升不断的提高，于是人民对通信业务的需求也逐渐增长。

3.社会环境（S）：“这是最好的时代，也是最坏的时代”

社会环境是指人口、居民的收入或购买力,居民的文化教育水平等。从20世纪末到本世纪,人们逐步接受和认识了“信息社会”的概念，“时间就是金钱”的观念，在信息社会得到了最好的体现。人们对于信息消费的态度和习惯悄然发生了改变，而这种改变是一种适应信息社会的反映。客观上也对电信企业的进一步发展带来了巨大的机会。

作为现代生活中不可或缺的无形消费品，通信服务已渗入到人们生活的方面慢慢，而且人们对高质量通信服务的需求是不断攀升的。在4G时代，人们对移动通信技术的需求主要体现在两个方面；高移动互联、高带宽。“流量为王”的说法在4G时代得到了最完美的体现，我国通信行业的数据通信业务量已超过通信业务量，移动终端对高互联、高带宽的需求日益迫切。正如狄更斯所说“这是最好的时代，也是最坏的时代”。人们日益增强的需求给通信技术提出严峻考验的同时，也为通信行业的发展提供了一个最好的发展机遇。

4.技术环境（T）:传统业务链发生转变，互联网运营模式兴起

首先,通信、计算机、消费电子等“3C”融合（三网合一）技术的发展,使各大产业的融合成为可能：电信产业与传媒产业的融合,使以内容为中心的消费型服务不断涌现,IPTV、手机电视和移动数字内容服务等越来越受到用户的喜爱；ICT（Information Communication Technology, 信息通信技术）渗透传统产业,为传统产业提供了信息化整体解决方案,提升了现代化生产的效率和效益；有更多媒体化、数字化、多样化、个性化的业务得到全新的应用,也促使电信运营商进行网络、业务和管理的转型。[7]云计算、物联网等技术的兴起,为运营商的业务拓展提供了良好的环境。云计算可以使运营商以更低的IT成本提供更加高质量的服务,物联网极大地拓展了运营商的业务范围,降低了用户饱和带来市场萎缩的风险。[8]

新的信息通信技术也对现有通信行业的产生了一定的冲击。VOIP（Voice over Internet Protocol，网络电话）、IM（Instant Message，即时通信）、SNS（Social Networking Services，社交性网络服务[9],专指旨在帮助人们建立社会性网络的互联网应用服务）等技术的兴起和发展,使得APPLE、Skype、Facebook、腾讯等公司迅速崛起,出现了互联网电话运营模式、手机制造商分享运营收入、移动数据管道与互联网内容服务交叉补贴等新的经营模式,改变着电信产业的价值链构成,使得传统电信业的赢利模式和客户关系正在发生变化,迫使电信运营商不得不重新审视和规划未来的发展战略。[10]

（二）竞争环境之波特五力模型分析

与分析宏观环境的分析有所不同,波特五力模型分析侧重于进行行业发展趋势、竞争环境的微观环境分析。波特五力模型的五种力量分别是供应商的议价能力、潜在竞争者的进入能力、购买者的议价能力、替代品的替代能力、同业竞争者的竞争能力。（见图1）。

图1 波特五力模型

1.供应商的议价能力：有所提升

作为电信运营商,中国移动的供应商主要有网络设备制造商、终端设备制造商、服务提供商、内容提供商等几大类。供应商的议价能力主要是指通过降低所提供产品的性价比来压榨下游企业，提高自身利润的一种能力。对于中国移动而言，其供应商主要来自两个方面：①终端设备供应商；②通信网络设备供应商。供应商的数量非常多，竞争也很激烈，而且买方数量少，主要为三大通信网络运营商。并且这些供应商的产品大多为同质产品，差异化程度低，买方选择权利大，议价能力较弱。但随着华为、中兴等“国家级”通信设备制造商兴起，并跻身国际前列，同时与世界各大通信巨头展开博弈，国有供应商的议价能力有所提升。

2.潜在竞争者的进入能力：威胁较小

随着国家对外开放，通信行业未来将有越来越多的国外运营商通过不同方式进入，沃达丰、AT&T、德国电信等公司都以建立办公室或分公司形式进入；西班牙电信与中国联通合作，收购了中国网通 5%的股份，同时共享“下一代互联网宽带业务应用国家工程实验室”的研发资源；法国电信与中国电信就在中国境内提供 MPLS（多协议标签交换）VPN（虚拟专用网）结成合作伙伴[11]。虽然今年虚拟运营商将迎正式牌照发放，潜在竞争者已从幕后来到台前，促进了提速降费，推动了电信行业的创新，但也存在实名制落实不到位，违规率很高的问题。

潜在竞争者进入威胁是指通过加入通信行业，与通信运营商瓜分市场，使本行业的竞争加剧，导致产品的价格下降，影响行业利润。这些潜在的进入者能否进入本行业主要取决于进入本行业门槛的高低，与规模经济，产品差异化程度，转换成本，国家政策等因素有关。虽然我国的通信行业与西方发达国家相比比较落后，容易受到国外企业的冲击，但是由于存在政策的保护，国际通信运营商很难进入中国市场。综上所述，潜在进入者威胁比较小。

3.购买者的议价能力：逐渐增强

这里购买者的议价能力主要是指购买者通过压低产品价格并提高对产品或服务要求的能力。通常具备以下条件的购买者讨价还价能力较强：①买方所买的产品标准化程度高；②卖方数量多，竞争激烈；③卖方不易形成前向一体化而买方易形成后向一体化。

从前由于中国移动在通信行业处于龙头老大的地位，其垄断程度比较高，因此买方讨价还价能力比较弱。后来，国家为了通信业健康稳定的发展，对通信业进行了一定的宏观调控。现在三大通信运营商实力相当，所提供的产品同质化程度也比较高，买方的选择性较强，其讨价还价的能力也不断在增强。购买者（用户）议价能力的提升，直接导致电信运营商推出廉价的产品、优质业务和便捷服务，推陈出新吸引消费者购买[12]。

4.替代品的替代能力：不断加强

随着电信业务的日新月异和互联网技术的迅速发展,许多电信应用的替代品纷纷出现并且在不断壮大。在增值业务方面,以腾讯、新浪为代表的互联网企业,正在开发出许多运营商增值业务的替代品,这些依附于互联网的通信软件，价格低廉，竞争力很强，与中国移动争夺了很大市场，虽然移动也开发出飞信软件来提升自身的竞争力，但是效果不是很明显。随着用户认可程度的不断提升,给中国移动带来的压力降越来越大,中国移动将有可能变成一个纯粹的“管道公司”。因此,中国移动必须在保持用户稳定壮大的基础上,适时调整战略方向和主营业务,寻找新的利润增长点。

5.同业竞争者的竞争能力：日趋白热化

长期以来,中国移动一直在移动通信发展中起着主导作用。2008年电信重组后,获得全业务牌照的三大运营商在通信市场产生了三足鼎立的局面,电信运营商置身于一个全新的竞争环境中,政策限制和业务壁垒都己不再构成障碍,三大运营商之间在技术、产品和价格之间的差异逐渐缩小,同时,随着我国移动电话普及率的不断提高,传统电信市场日趋饱和,电信运营商面临收入增长的巨大压力,运营商之间的竞争将日趋白热化。在运营能力上,中国移动面向全业务的管理运营基础相对薄弱,全业务综合服务提供能力不足,在集团客户和家庭客户领域的差距尤为明显。总之,无论从技术能力,还是产业链成熟度上,要实现良性发展,对中国移动的创新能力都提出了更高的要求。

6.竞争环境分析小结

随着移动互联网时代的到来,传统的电信产业价值链正在不断延伸,电信运营商上下游各环节开始相互渗透,界限日益模糊。同时,部分传统互联网服务提供商也开始进入传统电信产业链的各个环节中。中国移动在原有通信产业链中的主导位置正在被以苹果、华为为代表的终端提供商和以腾讯、阿里为代表的服务提供商所代替,呈现边缘化趋势。一些潜在竞争者正在不断寻求进入中国移动的传统市场。越来越理性的消费者对业务和服务的要求更加挑剔。替代品在不断发展。现有几家运营商之间的竞争也日趋激烈,以上这些都要求中国移动在新的竞争形势下,整合上下游产业链,通过低成本运营、差异化运营和专一化运营来提高自身核心竞争力[13]。

二、中国移动新形势下的发展战略思考

移动互联通信时代带有鲜明的时代特征，中国移动公司必须转变以往观念，确定新形势下的对策来有效应对各类环境的不确定性，从而在未来的竞争中继续获得优势，在不断的创新中发展壮大。

（一）重新定义需求

中国移动公司在移动互联时代，首先要做的就是重新定义客户，即重新定义客户需求。

在传统的固网通信时代，移动通信客户的主要需求是基本的语音通话和少量的文本通信，但客户的需求已发生了重大的转变，语音需求向流量需求过渡是其中最典型的变化。

在固网的语音时代，电话网络与语音服务紧密联系、难以拆分，且语音服务具备典型的网络经济性，市场难以开展自由竞争。而当固定网络进入流量服务时代后，客户需求从语音时代的节点间的沟通需求转变为上下行的信息诉求，可以用一个简单的例子对上述变化进行具体的说明，如表1所示，在传统语音时代，假设每用户月均使用500分钟语音业务，以4G自选套餐计算（500分钟88元），每月花费约88元；而将同样500分钟通话利用微信的语音功能实现，据测试需耗费200M流量（20分钟约消耗8M流量），以4G自选套餐资费计算（30元500M），一个月话费约20元。

表1 语音低值化趋势

在移动互联时代语音资费将逐年下降、资费弹性较小，语音低值化趋势是不可逆转的，而且微信等新型通信软件、工具将加速这一趋势，并且提高了通信效率。

中国移动公司要认识到业务重心从语音通话服务到流量业务过渡的不可逆趋势，积极转变语音业务定位，关注语音的客户维稳价值和流量让渡价值。具体措施是推行更为合理的语音、流量组合套餐，使语音业务功能逐渐转变为维稳客户价值，而使流量业务功能成为提升客户价值的主要阵地，从而使其成为新的业绩增长点。

（二）提出发展战略建议

按照竞争战略之父迈克尔·波特的研究“每个企业都处在产业链中的某一环节,一个个业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链,而且还取决于在一个更大的价值系统即产业价值链中……在新的竞争环境下,产业中的竞争不仅仅表现为单个企业之间的竞争,还表现为一条产业链同另一条产业链的竞争,一个企业集群同另一个集群之间的竞争,甚至是国与国企业之间的相互竞争。[14]”因此,在本章节提出的发展战略建议并不是单纯站在中国移动的公司利益去考虑问题,而是站在产业价值链共赢的角度,真正实现多赢的局面。

1.加强人才队伍建设，增强核心竞争力

中国移动公司在传统语音时代较为高效的人才队伍优势已难以应对移动互联背景下的复杂局面，其人力资源优势难以发挥。中国移动现有人员理念、结构无法完全适应转型，人员管理难度增加，主要表现在以下几个方面：薪酬体系固化、员工激励效果不佳，在与铁塔公司、虚拟运营商在人力资源市场的竞争中处于弱势，核心人才流失加剧；现有人员结构无法完全适应转型需要：集客信息化、电子渠道、IT、PCC策略运营、大数据等领域人才较为缺乏；公司对自主能力与外包能力的界限需要进一步明确，核心领域的自主能力有待增强

针对以上问题，中国移动公司要将问题分解、细化，进而逐一解决。首先，做好人力资源配置和业务转型的匹配，优化人员理念、调整人才结构；其次，升级薪酬体系，增强薪酬制度弹性，使薪酬政策适用新形势、新环境，并成为吸引核心人才的最有利保证；第三，加强转型方向和新领域相关的人员招聘、培训，充实公司的中坚力量和储备力量；第四，进一步调整移动互联背景下新领域的授权决策和激励机制，增强薪酬的激励功能，吸引、留住核心人才；第五，明确公司的核心领域、核心能力，加强战略管理、品牌价值、客户服务等方面的能力建设，增强核心竞争力。

2.掘金“共享经济”，突围市场竞争

互联网思维正打破行业界限向通信业渗透，其中，“通信全家桶”便是“共享经济”在通领域的产物，打着“一人付费，全家共享”的旗号招揽用户。

“共享经济”在通信领域迅速发展，是4G网络的发展推动了全网通手机的普及，拉低了消费者的使用门槛，满足了用户的使用需求。如今5G呼之欲出，科技的进步激发了用户对庞大的语音、流量的需求，此时，“共享”模式便可以很好地解决这一问题。通信全家桶乃通讯业创新典范，是中国移动公司挖掘“共享经济”、摆脱“管道”身份限制、主动拥抱新时代新模式的做法。不过，在享受“共享”带来的规模效益的同时，中国移动公司也势必面临同质化带来的激烈竞争。因此，对于中国移动而言，掘金“共享经济”，突围市场竞争，关键还是要在同质化竞争中最大程度地发挥差异化优势，挖掘产品卖点、进行业务创新。

3.重点发展可穿戴设备和物联网

移动互联的到来，给移动通信公司带机遇的同时，也带来了缺乏新的增长点的窘境。全球各大通信公司都在新形势、新环境下寻求新的、持续的利润增长点，中国移动公司也未能幸免。传统语音业务的饱和现状督促着公司不断进行探索、创新以发现新的发展契机，而在不断的探索中，对于未来业务的战略布局也初见端倪。

针对个人客户高普及的可穿戴设备、物联网重新定义客户范围和价值诉求，推动公司客户第二轮规模增长。未来可穿戴设备、物联网将流量用户从“人-人”模式扩展到“人-机”、“机-机”模式。这一愿景的实现并非遥遥无期，按照现在通信技术的发展速度，预计到2020年全球人均持有互联网终端数量将从2014年的1.7步上升达4.3部。

可穿戴设备和流量套餐的组合将成为通信公司新的增长点，这一点毋庸置疑。并且随着可穿戴设备的日益普及，上网功能将嵌入其中。从图2可以看出，可穿戴用户对蜂窝通信存在潜在需求，以可穿戴设备为例，不满意用户中有24.8%的用户表示现有设备连接手机麻烦，这就表明用户对可穿戴设备原生上网能力存在需求，可穿戴设备逐渐嵌入蜂窝通信模块。

图2 用户对可穿戴设备不满意因素

中国移动公司要充分认识到终端能力的提升和形态的丰富（可穿戴设备、物联网）将会成为新的流量用户“增量”来源，公司应抓住流量“人-机”、“机-机”增长契机，不断突破流量用户规模的天花板。

4.发展先进技术 ，提升品牌价值

进入经济新常态以来，我国面临外需市场低迷、经济下行的压力。但是面对挑战，全国很多地区均主动调整结构、转换方式，以供给侧结构性改革适应和引领新常态，在稳增长的同时实现经济的转型升级，在市场经济大潮中已创新者的姿态开拓进取、优化经济结构、增加新动能。中国移动公司要依托各地的地区经济优势，树立创新理念，重点发展5G、Volte、移动互联等先进技术，不断努力提升品牌价值。

三、结论

过去的几十年间，移动通信产业、互联网产业和广播电视产业作为相对独立的产业均处于飞速发展中。随着4G时代的到来，VOIP、IPTV以及IMS等基础技术发展迅猛，移动通信与互联网产业的融合早已开始，移动互联网时代已经到来。以阿里、腾讯为代表的互联网企业和以Apple、华为为代表的手机终端企业，积极推动着移动互联网的发展，并开始逐步占领电信运营商的传统盈利领域。现阶段，移动互联网带给电信运营商的挑战远远大于机遇。

本文以移动互联网时代为发展背景，运用PEST分析法及波特五力模型研究中国移动战略环境，在充分考虑电信运营商之间的相互竞争的基础上，以中国移动的可持续发展为切入点，重点针对中国移动未来的战略发展方向提出建议，深入剖析中国移动现有战略的转型之路，发展共享经济，突破同质化竞争困境，并且提出可穿戴设备和物联网发展战略，建立关键任务检查机制，为中国移动下一步发展找到新的盈利模式，构建新的运营优势。

随着移动互联网时代的全面到来，中国移动的竞争环境将更加复杂多变，庞大的中国移动如何能够迅速响应竞争变化，及时调整战略方向，快速实施战略部署，是下一步值得重点探索的方向。

[1]环球网《世界500强》.china.huanqiu.com,2016-7-21.

[2]H. Igor Ansoff. Milestones in Management Volume 5[M]. Schaffer Poeschel, Switzerland, 1994.

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[4]Perer F. Drucker. The theory of business[J]. Harvard Business Review, 1994.

[5]通信世界网http://www.cww.net.cn《2016年中国移动转售业务全面开放,虚拟运营商迎新政策》,2015-10-12.

[6]中国采购与招标网http://www.chinabidding.com.cn《通信业“十三五”发展前景》,2016-1-14.

[7]李祖鹏.对中国移动战略的分析与思考.北京,北京邮电大学,2006.

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[9]Nicoletta Corrocher . The intensity of Vo IP usage in Great Britain: Users' characteristics and frms' strategies, Grazia Cecere, Telecommunications policy, 2011.

[10]陈开华.中国移动战略转型分析.北京,北京邮电大学,2006.

[11]Sergio Saponara. Design and Comparison of FFT VLSI Architectures for SoC Telecom Applications with Different Flexibility, Speed and Complexity Trade-Offs, Circuits, systems, and signal processing, 2012.

[12]赵扬.中国电信运营商市场环境分析与竞争策略研究.合肥工业大学,2013.

[13]郝冬梅,中国移动通信集团全业务经营发展战略.哈尔滨工程大学,2009.

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