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幸福的烦恼:加多宝的“辉煌”与中超的“繁荣”

2016-12-28王新业

销售与市场(管理版) 2016年12期
关键词:加多宝足球文化

文 | 王新业

幸福的烦恼:加多宝的“辉煌”与中超的“繁荣”

文 | 王新业

人为地制造虚假的社会购买力往往会出现表面的经济繁荣,当资本退出变现之时,最终反噬的仍将是自己,事实证明,名头并非越大越好。

大幕落下,铅华尽褪。恒大再度加冕冠军,永昌绿城携手降级,土豪立林,屌丝难寻。2016赛季中超联赛留给人们既有许多精彩瞬间,也有不少尴尬场面。

和中超一样,名声在外的加多宝近日也被传出遭遇CEO离职、停工裁员、资金链紧张、拖欠货款等史上最大危机。尽管相关人士极力否认这些传言,但它确实已经存在了。对手故意打击也好,还是纯属捏造也罢,即使真有难堪困境,那又何妨?有则改之,无则加勉。诗云:行百里者半于九十。做事愈接近成功愈困难,愈要认真对待,加多宝应该明白“此言末路之难也”。

敢于直面惨淡的人生,敢于正视既有的现实,才是一个好品牌赢得口碑,提升自我,立足江湖的关键武器。

资本雄厚=虚有其表?

2015年10月28日,体奥动力成为中超合作伙伴后,双方5年合同总值80亿元版权的天价、不断增加的球迷观赛人数,一切似乎预示着天时地利人和的中国足球就这么迎来了明媚春天,迎来了发展良机。

蓦然回首,这赛季的中超变得越来越好看了,大牌外援惊艳发挥,国产球员偶有表现,连一向清高的法国、英国等电视台都接连转播,登上传统足球强国的媒体平台,无疑让中超的赞助商怦然心动。这一切都支撑着联赛的繁荣景象。

加多宝自诞生起,就拥有一个和中超美好繁荣的梦想:致力于将岭南瑰宝“凉茶”、中华传统养生文化的结晶推广到全世界,打造成国际知名饮料,打造成高端第一品牌!

在这个梦想的感召下,加多宝始终开足马力,有的放矢,大规模塑造品牌。除在央媒上投放广告,还选择进攻经济基础深厚的地区,如浙江卫视、广东卫视等进行地毯式广告投放。尤其2012年,加多宝以6000万元价码获得《中国好声音》的独家冠名权,随后第二季、第三季,加多宝先后投放2亿元、2.5亿元独家冠名;2013年,加多宝在央视招标5.78亿元,成为央视的第三标王。在2006世界杯、2008北京奥运会、2010广州亚运会、2012伦敦奥运会、2014北京APEC会议以及巴西世界杯中,加多宝多次利用赞助的方式强化自身品牌。

这样的品牌攻势,让加多宝被赞美、被信任、被期待。于是,“喜上眉梢”的加多宝迅速在全国各地建厂,先后在北京、东莞、武汉、杭州、四川等地自建工厂,生产运营,消耗资金达到几十亿元。

光环的荣耀,有时让人兴奋得难以抗拒,加多宝的“狂喜”建厂和80亿元中超的品牌兴奋如出一辙,中超还没梳理好自身赛制的前提下,就已按捺不住,开始琢磨海外覆盖制作水平、赛事管理水平、衍生品开发等商业价值的推广策略了。

可是,人为地制造虚假的社会购买力往往会出现表面的经济繁荣。非理性的资本强行让中超涨了“面子”,但“里子”没有提升,导致市场不接受,非理性的资本入场让市场失去多元化竞争。当资本退出变现之时,最终反噬的仍将是中超和中国足球。中超80亿元背后一些固有问题依旧存在,如国足的落寞、场地的修缮、医疗的完善、赛事的管理等。这种非理性在加多宝身上似乎也有迹可循,这不是说加多宝的营销策略不对路,而是它有点急于求成,太想树立自己的形象了。根据已有的资料显示,2012年,加多宝的年销售额就已经突破200亿元,2013年销售额在2012年的基础上增长了20%—30%,接近260亿元。可2015年的数据,加多宝的销售额在250亿元左右,从此来看,近3年加多宝的销售业绩处于停滞甚至倒退的状态。

多年来的事实证明,名头并非越大越好。大并不代表强,在品牌扩张过程中需要兼顾长期战略与短期收益的匹配。面对太多的冲动和诱惑,缺乏专注,缺失核心竞争力,资源与能力不匹配都会成为扩张的巨大障碍。

深度执行=推诿搪塞?

终端执行力的强弱,关系到重新塑造品牌的成败。一直以来,加多宝对传统渠道的强力渗透,得益于其深度协销的渠道控制模式,即企业和渠道成员形成利益共同体,共同投资资源,收入利益均沾。

加多宝采取总经销制。把全国划分为六大区域市场,每个区域设一个总经销商,协调指挥具有物流配送能力的分销商。总经销商直接对这些分销商供货,压缩渠道长度,利于更好地控制整个价格体系。同时终端维护工作,包括终端网点开发、维护以及终端POP、终端生动化等工作都是由地面部队来完成。而各个总经销商、分销商只是完成物流配送的使命,加多宝公司的业务员、导购员负责对各类终端进行铺货、理货、促销、导购等服务。如此,加多宝的渠道层面,无论是经销商还是分销商,只是承担物流的使命,他们主要通过“广告效应+人海战术”,深入全国每一个市场和每一个终端网点。

此外,对销售渠道的投入,加多宝采用“60%的基本工资+40%的绩效工资”模式,员工待遇丰厚有加。对于经销商,加多宝不通过进销差价,而以返利的方式给予渠道上各个环节利润,充分调动经销商的积极性。

然而,“我本将心向明月,奈何明月照沟渠”。这种模式有时会杂草丛生,纷争不断。总经销商制虽能让整个公司被销售业绩所鼓舞,但部门设置也多,意味着管理者也多,许多原来的主管和主任都被安上了新的头衔。在主管、经理变得越来越多后,机构膨胀带来的弊端开始显现。因升职而改变工作地点的中层干部开始埋怨人事管理的混乱。

由此人们定会立马想到中国足球,从甲A变中超,看似有了新意,但翻开扉页却仍是陈货。管理公信力不足,人浮于事,僧多粥少。为了业绩,不公开,不透明,不规范,违背公平原则弄虚作假,互相掣肘。其实,时代不同了,目标自然不同。管理要变,球员要变,球迷也要变。一个80亿元的品牌肯定不允许僵化的混乱的无作为。真正体现品牌核心价值的,必然是精耕细作,日积月累,循序渐进。

自我绽放=文化软肋?

中国足球文化基本上是一片荒漠,鲜有绿洲,有的大都是些原始低级的理论,甚至是崇洋媚外的懦词怪说。

你发现中国足球最大的问题是什么?里皮的回答是:中国足球没有足够长远足够丰富的文化。在欧洲、在巴西,街上随处可见踢球的小孩。在中国,很少能看到小孩在路边踢球。接触足球的小孩比较少,足球文化在中国还没有发展到相当高的程度。

确实,在欧洲,足球已非一项简单的运动,而是一种深入骨子里的文化,人们对足球的热爱与忠诚跟信仰一样无法改变。中超外表很火,却挡不住内心文化的缺憾,没文化当然就会滋生没文化的问题:发展理念滞后,急功近利思想严重;体制机制落后,政社不分、管办不分、事企不分;行风不正、竞赛秩序较乱,缺乏有效监管;足球基础薄弱,人才短缺、设施不足,难以满足社会需求。可以说,有文化缺憾的中超,就像从竹管的小孔里看豹,看是看到了,只是看到豹身上的一块斑纹而已。

回头看加多宝,创造力文化对它而言,不仅体现在产业技术创新、品牌文化创新和企业文化创新方面,还因为强化创造力的文化,实现了品牌多维度的立体提升,最终创造了营销史上的奇迹。不过,这种文化,近乎是一场自我绽放的烟花秀,看上去很美。因为自我绽放,当年加多宝时代的王老吉每一种营销举措都无所谓对错,只需埋头实干,无须关注核心实质就能高歌猛进。但是当王老吉商标被收回后,凉茶的文化属性实际上就成了自身战略的软肋。从产品利益角度重树品牌,自然是一件不痛不痒的事情了。

足球文化该怎么建立?里皮的回答是:“足球文化最好的建立方式是让小孩在小的时候多接触足球,小孩在学校里应该获得更多的踢足球机会。这其实不是多么复杂的事情,不是非得搞得多大,俱乐部只要多建几块场地,然后让一些老的运动员当教练,让来踢球的小孩能和著名的球员接触,这样就能培养许多青少年对于足球的兴趣。意大利是一个很小的国家,但遍地是小的足球学校。这是发展足球的好方式。”

让自然的回归自然,让市场的回归市场,不要让人为和口号左右了自然的规律,恐怕这也是加多宝企业文化需要正视的一个环节。

兵曰:“能相地势,能立军势,善之以技,战无不利。”凡事必须遵照辩证发展规律,不可急于求成。足球世界,没有捷径可走,唯有百年树人、踏实做事,才能迎来中国足球跻身亚洲一流、重返世界杯舞台的那一天。凉茶行业与足球世界一样,只有不塞不流,不止不行,实事求是,不务空名,避免好高骛远、飞扬跋扈,才能打造一个真正的有魅力的品牌。中超如此,加多宝亦如此。

编辑:

周春燕(微信号:zhouchunyan57)

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