陈丽娜 方 舟 葛孟华 谢 华 胡云兴绍兴第二医院心内科，浙江绍兴312000

医疗联合体内社区医院一站式服务中心的构建与成效

陈丽娜 方 舟 葛孟华 谢 华 胡云兴
绍兴第二医院心内科，浙江绍兴312000

目的观察医疗联合体内建立“一站式服务中心”运行2年的效果，为该模式的优化提供参考。方法采用回顾性分析和问卷调查的方法，比较建立“一站式服务中心”前后在双向转诊、预约平台数据、就医便捷性、患者满意度等方面的变化，评价“一站式服务中心”的实施效果。结果2013年9月～2015年8月通过“一站式服务中心”的建立使得总门诊人次、收住入院患者人次、总业务收入较医联体建设前1年分别增长了38.26%、79.78%和80.50%，较医联体建立后第1年分别增长了22.69%、21.14%和47.27%。截止2015年10月，上转患者2605人次，下转患者458人次，均呈显著增长趋势。预约就诊患者占53.06%，其中27.55%的患者使用大型设备预约检查。“一站式服务中心”建立后患者的满意度评分［（3.54±0.22）分］，显著高于建立前的（3.23±0.21）分（P＜0.05）。“一站式服务中心”建立后2年的各项满意度指标较建设前有显著提高，差异有统计学意义（P＜0.05）。结论“一站式服务中心”可优化医疗资源的使用、提高就诊体验和患者对医疗服务的满意度，值得推广。

医联体；双向转诊；医疗服务；一站式服务中心

一站式的英文为“One-Stop”，原始定义为“资源外包服务”，多运用于工商类服务行业，由于其较好的优越性，目前已逐步推广到其他服务领域，医疗卫生行业就是其中之一。一些综合性医院在“一站式服务”建设方面的经验显示［1-3］：它的设立可以优化患者就医的服务流程，节省中间等待时间，提高门诊服务效率和患者的满意度。但目前在社区医院（乡镇卫生院）由于人力不足、经费限制等各种原因，设立“一站式服务中心”的寥寥无几，导致患者在基层卫生院就诊时经常走“冤枉路”、花“冤枉钱”，与此相关的服务类投诉不断增加，这与卫生行政部门提出“人人享有基本医疗卫生服务”与“首诊在基层”等理念是不相适应的［4-6］。平水镇卫生院2013年9月与绍兴第二医院正式建立紧密型医疗联合体，更名为绍兴第二医院平水分院，在医联体建立初期，在总院的帮助与指导下，平水分院设立了“一站式服务中心”，经过2年的建设与发展，取得了良好的效果，其构建与成效情况具体如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

绍兴市柯桥区医联体绍兴第二医院及医联体成员单位绍兴第二医院平水分院于2013年9月开始构建医联体并开始运营。收集医联体运营前（2012年10月～2013年9月）、运营1年后（2013年10月～2014年9月）、2年后（2014年10月～2015年8月）的相关数据资料，对医联体的运营效果进行评价。

1.2 “一站式服务中心”的构建

1.2.1 “一站式服务中心”的方位设置与人员保障“一站式服务中心”的方位设置应该符合“方便患者”的原则，平水分院将该中心设置在一楼门诊大厅的西侧，患者进入大厅就很容易找到，同时在大厅门口设置“一站式服务中心”指引标识，并在上面列举开展的各类服务项目，方便患者的选择。在一站式服务中心设置4个服务窗口，每个窗口的功能定位是不同的，分别是：院长代表、双向转诊和预约平台服务、咨询服务、农保医保服务等窗口。“一站式服务中心”属于窗口部门［7-9］，直接与患者打交道，它的运行质量直接关系到医院的总体形象，平水分院通过有效的部门整合与人力配置，组建了一支素质较高、能力过硬的服务团队，目前该团队人数为7人，分别来自办公室、财务科、信息科、临床科室等部门，办公室主任兼“一站式服务中心”负责人，进行人员日常排班与服务质量管理。在新人员上岗前，分院邀请总院专业人员给予系统的培训，以星级酒店服务人员的标准进行礼仪培训，特别是语言沟通方面的培训，同时进行一般医学知识、心理学知识的培训，通过前期的系统培训，取得以下效果：①与患者的沟通能力有了很好的提升，具备了良好的服务意识；②能初步辨识患者的疾病情况，引导患者到对应的科室就诊；③通过培训掌握基本的心理学知识，当遇到医疗纠纷或者医疗投诉时，能第一时间了解患者的心理状况，给予患者及时的心理疏导，化解可能存在的医患矛盾；④通过对医保农保的政策解读与卫生法规的培训，让窗口人员清晰认识到哪些费用可以报销，哪些不能报销，哪些做法是合法的，哪些是不合法的，从而提高患者对“一站式服务中心”的认可度。

1.2.2 “一站式服务中心”的服务内涵与理念建设秉承“以病人为中心”的理念，结合本院实际情况，在“一站式服务中心”实际运行中设置了以下具体服务内容：①院长代表窗口：该窗口工作人员作为“院长”代言人，接受就诊患者的建议与投诉，看望前一天住院的患者，收集患者的反馈意见，与患者进行有效沟通，能解决的问题当场解决，无法解决的问题予以登记，反映给单位主管领导，同时，留存患者的联系方式，原则上在24 h内给予回复。每周对患者提出的建议进行收集、整理、上报，为院领导制定有效的决策提供依据。②双向转诊及预约平台服务窗口：总院-分院之间设有专用光纤，工作人员通过在线双向转诊信息平台，可以为分院的患者提供总院科室、专家预约，进行大型检查项目预约，以及对双向转诊患者进行信息登记及接收、转送服务，方便当地患者进行相关的预约就医。在本院预约总院的大型设备检查（如：MRI、心脏超声、胃肠镜等）可以按照乡镇卫生院报销比例享受医保（农保）报销，患者按照预约时间在总院享受优先检查服务。③咨询服务及住院服务窗口：工作人员可为患者提供每日各科室上班人员与值班人员咨询、总院专家坐诊信息查询、就医科室引导等服务，可以提供轮椅、开水、发放科普宣传资料等一般性便民服务，在体检期间，可以作为体检结果发放窗口使用，同时，该窗口接受电话咨询服务，给行动不便、路途较远的患者提供了便利。该窗口另外一项功能是为住院患者进行床位安排与预约服务，目前平水分院床位周转率较快，床位使用率较高，患者住院需要预约排队。窗口按照预约时间先后及时联系患者、安排患者办理入院手续（封三图4）。④农保医保服务窗口：该服务窗口主要提供医保及农保使用过程中的问题进行咨询解答服务，为患者办理特殊病种证明，对转院单及病假单据提供盖章服务及退费审查等服务。

1.3 “一站式服务中心”的效果评估

（1）对比“一站式服务中心”建设前1年、建设后1年和建设后2年时平水分院门诊人次。（2）对比建设前1年、建设后1年和建设后2年时医联体内双向转诊的人次变化。（3）医联体建设前后患者对服务的满意度。主要采取以下两种方式进行满意度评价［10-11］：A：电话随访的方式。询问患者：问题一，大型设备预约检查是否提升了您看病的便捷性。问题二，预约检查是否提升了您对我院的印象分。问题三，预约检查是否有效降低了您的就医成本。问题四，预约检查的流程与制度您是否认同。B：调查问卷。自制调查问卷，在“一站式服务中心”建立后的不同时期对患者进行随机调查，比较不同时期满意度变化情况。问卷评分采用Likert 5级评分方法，分满意、较满意、一般、不满意、非常不满意5个选项，分别计：5分、4分、3分、2分、1分，分值越高，满意程度越高。

1.4 统计学方法

采用SPSS20.0统计学软件进行统计分析，由2人进行数据重复录入、核对和纠正，保证数据的真实性。采用均数、标准差、构成比、统计图等对资料进行统计描述，计量资料以均数±标准差（x±s）表示，采用t检验，计数资料采用χ2检验，以P＜0.05表示差异有统计学意义。

2 结果

2.1 “一站式服务中心”对医联体收住人次、门诊人次、总业务收入的影响

封三图5显示：在医疗联合体建设前1年（2012年10月～2013年9月）总门诊为199365人次，医疗联合体建立后第1年总门诊为224673人次，第2年总门诊为275641人次，较建立医联体前1年增长38.26%（76276/199365），较建立后1年增长22.69%（50968/ 224673），这与“一站式服务中心”的建设与完善是有一定的相关性的，同时在住院人次方面：医疗联合体建立第2年，通过“一站式服务中心”收住入院患者人次1805人，较建立医联体前1年（1004人次）增长79.78%（801/1004），较建立后第1年（1490人次）增长21.14%（315/1490），最后在平水分院的业务方面：医疗联合体建立第2年，总业务收入达到2184万元，较建立医联体前1年（1210万元）增长80.50%（974/1210），较建立后第1年（1483万元）增长47.27%（701/1483），各项主要业务指标均呈现显著增长，“一站式服务中心”的建设作为医疗联合体建设的重要组成部分，取得了良好的实际效果。

2.2 双向转诊数据的变化比较

数据显示：平水分院患者下转与上转的人数都呈现显著增长趋势，截止2015年10月，通过“一站式服务中心”上转患者2605人次，下转患者458人次。预约就诊患者的占比达到53.06%（1382/2605），同时，27.55%（718/2605）的患者进行大型设备预约检查。见表1。

2.3 患者对“一站式服务中心”的满意度

2015年1月对已预约辅助检查的患者中随机53人进行电话随访，满意度评价结果如封三图6所示，结果显示患者对于“一站式服务中心”的预约检查服务开设普遍表示赞同与支持。

在采用调查问卷的满意度评价结果方面，2013年10月份、2015年10月份分别共计发放问卷100份、100份，收回有效问卷96份、97份，有效问卷收回率96%、97%，建立后的满意度评分（3.54±0.22）高于建立前（3.23±0.21），差异有统计学意义（t=10.011，P= 0.000）。对患者满意度得分排前5位和后5位项目进行统计对比结果显示，医联体建立2年后患者的满意项、分诊体验、对业务人员服务能力评价等相关方面的得分均高于建立初期，差异有统计学意义（P＜0.05），表明对医联体整体的服务质量评价有所提高。

表12014 年8月～2015年10月平水分院双向转诊数据汇总

3 讨论

随着信息化建设的不断推进，可以预想在不远的将来，“一站式服务中心”［13-14］的功能会进一步完善［4］，可以为患者提供专用电话、短信提醒、微信订阅号等延伸功能，同时由于更多的自助终端机的推广与使用，可以节省社区医院有限的人力资源、提高患者的就医便捷性，从而实现医患双方共赢的结果。随着新医改、新药改政策的不断推行，简化原有繁琐的医疗服务流程已成为各级别医院的重要任务，如果在提高业务能力和医院营收的基础上，优化医疗资源的利用率和提高患者的就诊体验是各项改革措施的重要目标。关于医联体，国际经验表明，高效、完善的医疗制度必须是建立在有序、有效的医疗服务体系的基础上［15-17］。所谓有序，即指能有有效、流畅地实现社区首诊、分级诊疗、逐级转诊的路径，充分发挥不同级别医疗单位的服务能力，优化每个环节的医疗资源利用率，建立医联体的首要目的也是为了实现快递诊疗和分级诊疗这一功能。此外，值得我们警示的是，当前的医患关系比较紧张，其表面表现为过度医疗或不当医疗引起患者经济负担加重，进一步激化患者对医疗服务质量的不满［18］，而导致这种现象的根源则是医疗资源配置失衡和医疗资源的整体利用率偏低。基于当前国内的医疗服务现状，建立医联体是改变当前医疗资源利用率低、医疗资源配置失衡的重要路径。

本次研究中，以绍兴第二医院平水分院为核心建立了绍兴市柯桥区医联体，以“一站式服务中心”作为医联体的运营形式。建立后的运营效果显示，运营后1年、运营后2年的患者转诊人次、分级诊疗人次等均明显高于建立医联体前1年，差异有统计学意义。在医院营收方面，医联体的实施使医院营收呈逐年上升趋势，对于整个医联体的发展起到了很好的正向推进作用。在满意度评价方面，问卷调查结果显示医联体建立2年后的满意度数据较建立前有明显提高，且差异有统计学意义。模式建立初期的患者问卷调查显示，患者对于窗口工作人员服务态度、分诊引导、就医便捷性等项目满意度靠前，通过对“一站式服务中心”的宣传，患者普遍对“一站式服务中心”的建设持乐观态度。排名靠后的5项，直接反映服务中心建立初期存在的问题，联系转诊、药物咨询、专业能力方面存在不足，对患者及家属的隐私保护则是评价最低的，是亟需改进的方面。通过“一站式服务中心”的建立，提出“一站式医护”［5］理念，与经过“一站式服务中心”建立2年后的数值比较，患者对“一站式服务中心”给予了充分的认可，多数患者认为该服务中心可以有效减轻就医经济负担、促进医患交流、改善医患关系，满意目前所推行的”总院-分院-服务站”医联体分级诊疗模式。整体而言，绍兴二院平水分院为核心的医联体在很大程度上优化了周边区域医疗资源的利用率，对提高本区域的医疗服务质量发挥了重要作用。医联体作为我国近年来的新型医疗服务模式，其优势在于能够有效整合周边医疗资源、简化诊疗过程和提高患者的诊疗体验［19］，但对于参与单位的要求也相对较高，医联体内各参与单位应做到以下几点［20］：（1）高级别医院主动分享诊疗经验和诊疗资源，提高下级别单位的诊疗能力。（2）参与医联体的各二级、社区单位应主动配合上级医院完成各项诊疗的对接，并主动接受上级别医院的资源分享和学术灌溉。（3）在保证业务营收的前提下，各级别医院应将患者的诊疗体验作为首要考虑因素。整体而言，医联体的实施需要各个环节的参与单位全方位合作，实现全面的资源优化配置才是保障医联体顺利实施的重要措施。

通过平水分院在医疗联合体内建设“一站式服务中心”所取得的成效，我们认为在基层乡镇卫生院建设与推广“一站式服务中心”是非常有必要的，一站式服务中心作为门诊开展优质服务的一个良好载体［8］，既能为患者和健康人群提供优质、便捷的就医服务，和谐医患关系，提高社会评价满意程度，又能切实解决群众“看病难，看病烦”问题，很好地体现了公立医院的社会公益性，还能为医院带来良好的社会效益和经济效益，最终达到患者满意、社会满意、政府满意的目的，值得推广。

表4 患者对“一站式服务中心”的满意度得分排前5位和后5位项目（x±s，分）

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Construction and effectiveness of one-stop service center for community hospital of medical association

CHEN Li'naFANG ZhouGE MenghuaXIE HuaHU Yunxing
Department of Cardiology，the Second Hospital of Shaoxing，Shaoxing312000，China

Objective To investigate the effect of the operation of"one-stop service center"for 2 years，and provide reference for the optimization of the model.Methods Retrospective analysis and questionnaire survey method were used in this study，and two-way referral，booking platform，medical convenience and patient satisfaction before and after the implementation of one-stop service center were observed.Results From September 2013 to August 2015，after the establishment of"one-stop service center"，total number of outpatient，hospitalized patients and total revenue increased by 38.26%，79.78%and 80.50%compared with 1 year before the establishment of the center，and the three indexes increased by 22.69%，21.14%and 47.27%compared with the first year after the establishment of the center.By the end of October 2015，the upward transfer of patients were 2605，the downward transfer of patients were 458，showed a significant growth trend.53.06%of patients had taken an appointment to see a doctor，and 27.55%of which had used the large equipment to make an appointment to check.The satisfaction score of patients after the establishment of the center was（3.54±0.22），which was significantly higher than before the establishment of the center of（3.23±0.21）（P＜0.05）. Every index of satisfaction 2 years after the establishment of one-stop service center was significantly higher than before establishment，the difference was statistically significant（P＜0.05）.Conclusion One-stop service center can optimize the use of medical resources，improve the experience and the satisfaction of patients to medical services，it is worthy of promoting.

Medical association；Two-way referral；Medical service；One-stop service center

R197.3

C

1673-9701（2016）26-0137-05

2016-05-19）

［基金证明］浙江省科技计划项目（2013C25122）