一位朋友的服装厂正在进行“转型升级”。

服装面料进行了全面升级，更加透气、防水、亲肤；推出用户定制服务，实现了C2B个性化生产；进驻各个电商平台，直接面对终端用户；App、微信、微博一应俱全，可以收集并整理用户数据……

半年下来，公司经营没有发生任何变化，销售数据还是严重依赖日趋下滑的传统产品和传统渠道。朋友很疑惑，公司明明已经跟上了时代潮流，新的概念自己一个没落下，为什么最后公司还是一家传统工厂？

浪潮之下，只有转型，没有升级。

所谓转型，是企业结构形态、商业模式和企业家观念的根本性转变，而升级强调的是产品或者商业模式的改进、完善。一个是彻底同过去告别，一个是希望把过去的优势带入未来。在两个不同时代交替过程中，一定会有新的市场机遇，但期望把马车修修补补，用一辆更快的马车与汽车竞争，结局只能是望尘莫及。

中国企业推崇“拿来主义”，管你是B2C还是C2B，云计算或者大数据，我只要拿来就行。但盛放这些新技术新手段的，还是旧的商业模式和思维模式。当哈佛商学院的教授还穿着笔挺的意大利西装，在课堂上分享西南航班的低成本运营策略时，斯坦福大学校园研究的是颠覆式创新和指数级增长，于是硅谷才能成为美国创新的新引擎。

产业链的源动力在发生位移。

新旧两个时代最大的差异在于，上一个时代以生产端为源动力，生产商决定了产品的形态，商品被大批量、流水化生产出来，只要有销售渠道，把货码上去就行了。即便认识到了要“以用户为中心”，也往往是先有产品形态，然后往上硬套用户需求。用户体验，只是为了让货卖得更好。

下一个时代是以用户端为源动力，由用户驱动产品的研发、成型、销售、迭代。我们精心打造了许多“好产品”，把我们认为最炫、最前沿或者最有价值的东西端给用户，但市场并不买账。不知道用户是谁、也没有用户交互而造出的产品，满足的是哪一群用户的哪一类需求？如果最终用户不要这件产品，整条供应链上的成员都会被淘汰。

企业付薪将让位于用户付薪。

互联网在精简一切冗余环节。产业链上哪些环节在创造价值，哪些环节是冗余的？雇佣关系下，不同环节的赋值权在老板，KPI是企业付薪的依据。当推动产业链的动力来自于用户时，用户购买产品的过程就是在为不同环节赋值。用户付薪给那些创造价值的环节，没有创造价值的环节自然被逐渐淘汰。

中国企业习惯了埋头生产的工厂思维，这是过去几十年来我们最擅长的事情。看不到时代的交替不可怕，可怕的是在新时代依然延续“生产-销售”的老思路，以为靠着产品升级或者模式优化，就能补上用户缺位带来的动力不足。

先有产品，还是先有用户，这是新旧时代企业最大的区别。