孙亚丽

【摘 要】对标管理是指企业将自己的产品、服务、指标与管理模式等与同行业标杆企业做比较，借鉴与学习他人的先进经验，从而赶超或超越标杆企业并创造优秀业绩的良性循环过程。面对煤炭行业现在严峻的经济形势，可以通过对标管理强有力的工具来规范企业运营，从而降低企业成本，使企业可以良性的运营和发展。

【关键词】对标管理；现状；问题；对策

对标管理是企业改善业绩的重要管理方法和工具，为企业提供了可行、可信的奋斗目标，通过与标杆比较，寻求其中存在的问题和差距进行管理和改进，朝着目标不断进步和发展，提升自己的管理水平。

一、情况介绍

1.背景介绍。中小企业是依附于煤炭企业而生存的企业，因此煤炭企业形势的好坏直接影响着中小企业的发展。近年来由于煤炭产量严重供大于求，加之进口煤的冲击，国家发展清洁能源，控制高耗能企业发展，煤价从2013年开始下跌，在连续下跌两年后至今仍然保持走低态势，甚至接近成本价，倒逼企业全面开展成本管控，推行对标管理工作，从中找差距、分析原因、不断改进、降低成本，从而提升企业的整体赢利能力。

2.企业对标现状。中小企业总公司下属有多家企业，涉及多个行业，目前对标工作囊括了三大行业，包括：煤炭、建安、矿用产品。对标管理分横向和纵向两种形式：横向指企业内部同行业单位进行对标，选出的最好值对应的企业作为标杆企业；纵向指各单位与近三年来的最优值进行对标。主要指标如：吨煤成本、百元收入单位成本、产品的单耗等。

二、对标管理工作中存在的问题

1.对对标管理工作认识不足。很多企业开展对标工作没有与企业自身发展相结合，总公司下发对标管理的相关制度，不管适不适合企业，照搬制订企业的对标管理制度。没有真正理解对标的含义，即使开展也没有什么意义。有的企业甚至是盲目的去对标，认为对标就是降低企业的成本，只是停留在成本费用控制的层面上，没有把对标工作贯彻到每一个生产经营环节。

2.对标的指标单一，缺乏可比性。多数企业对标对的是“指标”而非是“标杆”，总公司下达的指标只是从整体上把握各公司的情况，真正落实到每一个企业就要根据企业的自身情况重新制订指标，不能只是为了完成任务而去对标。 “标杆”一词分开来解释，“标”指的是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准，而“杆”指的就是参照物。只是对“指标”，而不去了解企业的战略目标，目标不明确，结果自然不会获得期望的业绩。

3.对标管理缺乏驱动力。企业对标大多对的是财务指标，认为是财务部门的事情，没有一个专门的组织来保障对标工作的连续性和长久性。实际工作中对标管理虽设置有激励体系和评价体系，但还是结合不紧密，不能推动对标工作全面有效的开展。刚开始开展工作总公司会每月去二级公司进行督导检查，每个企业都制订有对标管理制度，每月也正常开展对标管理工作并上报对标分析及采取的一些措施，时间一长，没有一个专门的组织来督导真的很难保障对标工作的连续性和长久性。

三、加强企业对标管理的对策

1.对标管理制度的建立。企业应从本单位实际情况出发，建立健全和强化自身合理的对标管理制度。对这些对标管理制度，应作出书面文字规定，这样，不仅有利于企业有关人员了解处理日常工作的政策和方法，也有利于企业对标管理工作的前后连贯。

明确规定对标管理工作中各个环节的职责分工和程序方法。企业要健全和强化内部对标管理组织机构，它是企业发展的奠基石，其核心问题是合理的职责分工。在一般情况下，对标管理工作重要环节都规定要由两个部门或两个以上部门、两名或两名以上工作人员分工负责，起到相互控制的作用。

2.将对标工作视为一项全局性、全员性工作。从各个企业的长远发展着手，了解企业的战略目标，在全局上把握，寻找同行业管理实践最好的企业进行标杆比较。首先要制定适合本企业发展的对标指标，以流程为导向，将各项指标分配到每一个相关部门。其次确定相关部门的个人业绩衡量指标，与员工考核相挂钩，促使相关责任人统一全员朝着企业的战略目标努力。

通过对标管理系统，企业内部的员工能够清楚地了解企业的对标管理制度，知道其所承担的责任，并及时取得和交换他们在执行对标管理工作过程中所需的信息。一个良好的对标管理系统应有助于提高对标管理的效率和效果，具体讲，应有助于指标的建立和修正，保证对标管理工作各个环节的开展，发现存在的问题和以及改进建议的及时传达。企业应按对标管理系统的需要识别使用者的信息需要，在此基础上收集、加工和处理信息，并将这些信息及时、准确和经济地传递（包括向下，向上的和横向的沟通传递）给企业内的相关人员，使他们能够顺利履行其职责。

企业上下，通过对标增强忧患意识，比学赶超，不断加强对标管理能力，提升企业竞争力。

3.明确企业发展战略，确定企业对标指标。企业战略是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业发展。企业发展战略有4个特征：一是整体性；二是长期性；三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。

确定企业对标指标三步走：第一步，明确能真正反映企业发展的战略至关重要。通过分析企业的外部环境和内部条件，以谋求企业的长期生存和发展为指导思想，对企业的目标和经营方向做长期、全面、系统的战略。第二步，将绩效考核的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，找出企业关键业务领域的关键业务指标，确定企业级的业绩指标，仅对这些影响企业成功的关键因素进行测评。第三步，测试选择的指标是否具有可靠性，是否能准确反映每一个特定的目标。确定了对标指标后要将指标分解到各个相关的部门，甚至细化到每一个具体的岗位人员，确定相关的要素目标，以便确定精准的评价指标体系。

设计对标指标要有流程性、计划性和系统性，这样的指标才具有全局性，落实起来更具目标性，职责分工更明确，能充分调动起员工的积极性，能促进对标工作全面有效的开展，使对标管理落实到具体的有方向的战略目标中去。

4.加大监督考核力度，实施有效激励措施。督导组既是企业对标管理的一个部分，也是监督其他环节的主要力量。在对标管理的监督过程中，督导组发挥着越来越重要的作用，督导组监督企业的对标管理工作是否被执行并及时反馈有关执行结果的信息，帮助企业更真实的反映问题。同时，在监控过程中，督导组可以促进控制环境的建立、为改进控制制度提供建设性建议，为组织成功的达到所需要的对标管理服务。

为确保对标工作的有效开展，激励体系和评价体系在对标环节中起到推动作用。建立系统对标指标数据库，通过收集、整理各环节负责人上报的数据资料，由组织部门统一评比打分、排名，每月由对标管理督导小组，对企业的对标工作进度及执行情况进行打分、排名、通报，如制度体系的建立、对标指标的设定、标杆值的确定、对标工作的开展情况、分析制度的建立及短板的整改措施。对于排名较前的进行奖励，排名靠后的进行处罚，并要求负责人限期整改。通过评比大大提高了各环节参与人员的积极性，推动了对标管理工作的全面实施。

5.发现问题不断改进企业，创造优秀业绩。对标管理是不断与行业中最优秀的企业比较实力，衡量差距的过程，企业通过不断探索优秀企业的实践经验，与本企业进行对比、分析，使本企业不断超越，提升竞争力。

对标工作分为内部对标和外部对标，内部对标重要测重于各个环节的细化对标，由各环节负责人签头，针对对标工作中发现的问题提出整改措施并进行有效整改，从企业业绩的提升来看有很大拉高的小组进行奖励，从而提高公司上下全员的主动性、参与性、效率性。外部对标是从优秀的企业中寻找经验，先学习部分再学习整体，或从整体把握到部分具体实施，通过对比，企业在原来的经营模式上进行改造，创造出适合自己的最佳经营模式。 通过内、外部对标使企业自身得到不断改进，良性循环的对标工作过程，使企业创造更优秀的业绩。

因此，要做好对标管理工作，就要确立企业的战略目标，从流程上把握抓好各个环节的工作，确定优秀企业的“标”，与其学习对比，发现自身存在的问题，不断的进行改进创新，降低企业运营成本，由部分到整体带动企业创造优秀业绩。