苏琛

一、新形势下企业人力资源管理面临的环境

第一，从宏观经济形势来看，世界经济深度调整、复苏乏力，国内经济增速换挡、结构调整阵痛、新旧动力转换相互交织，产能过剩问题严重，经济下行压力加大，很多企业效益下滑，面临人员结构大幅调整优化的局面。

第二，从劳动人口素质来看，我国人口素质发生了根本变化。从2012年开始，我国劳动力数量每年大约减少300万，但与我国9亿多的劳动力总量相比，相对降幅很小，劳动力成本快速上升导致部分劳动密集型产业优势丧失。同时，每年700多万大学毕业生为发展技术密集型产业提供了良好的人才基础。应该说，我国正在由人口红利向人才红利转变。

第三，从人才结构上看，传统产业人才供给过剩，新兴产业人才供给不足。钢铁、煤炭、石化、建材、黑色金属、有色金属、汽车等行业产能过剩，相关从业人员将面临转岗或再就业的巨大压力，同时要适应新一轮大数据、人工智能等科技革命、产业变革，解决《中国制造2025》的人才短缺问题。

第四，劳动力成本不断上升与企业总体效益下滑之间的矛盾突出。从国家统计局公布的2013～2015年劳动生产率变化情况来看，2013年劳动生产率为67602元，增幅为7.3%；2014年72245元，增幅为6.87%；2015年76978元，增幅为6.55%。从收入来看，2013年全国居民人均可支配收入18311元，扣除价格因素，实际增长8.1%；2014年为20167元，实际增长8%；2015年为21966元，实际增长7.4%。从下图可以看出，2013～2015年我国劳动生产率增速低于人工成本增速。

第五，机器换人的步伐将加快。不少企业陆续通过投入技术改造，降低对劳动力的依赖以抵消成本上涨而来的压力。比如，在近年大规模兴起的“机器代人”的热潮中，美的通过自动化改造，顺德基地从最高峰的2800人减到目前的800人左右；邯郸基地从3800人降到2800人，用工数量大幅减少。

第六，全面深化改革将释放高层次人才流动性。不可否认，我们国家在选拔、培养人才方面已经形成了一套卓有成效的方法，在层层选拔筛选过程中，优秀人才得以脱颖而出。由于体制机制的原因，虽然出现这样那样的问题，但从总体上看，这个群体中是代表我国最高经营管理水平的人才。

随着国家全面深化改革的深入，2015年开始实施的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》，对央企负责人实行限薪政策。一方面，限薪政策实施后，虽然有部分央企二级单位负责人的收入高于集团负责人的情况，但更多的是央企负责人限薪带来的“天花板”，势必将层层传导并影响各类员工的收入，至少影响员工每年正常收入的增长水平，这对于大多数央企员工来说，本来就并不高的收入水平、城市高昂的生活成本、没有公务员一样的分房保障机制，将迫使部分国有企业骨干人才离开岗位，从而增加社会上优秀人才的流动性和供给量。

第七，很多传统领域人才向互联网行业转移。目前，互联网公司正将触角伸向零售业、金融业、制造业和旅游业等行业。近日，安邦每日金融援引《2016年中国互联网金融人才白皮书》资料显示，互联网金融行业85%的人才都是从其他的行业跨界而来。互联网公司发展迅速、薪酬待遇优厚，吸引了很多老牌企业的人才加入。

二、做好人才结构调整“加减法”

眼下很多企业大规模裁员，一方面在经济发展新常态下，人工成本的刚性增长，已经成了实体企业经营困难的一大因素，收缩业务范围，减少出血点，退出那些盈利下滑或亏损的产业，降低成本的无奈之举；另一方面，借助行业洗牌的机会，减少传统领域的人才投入，集中人、财、物优质资源，引进、培养更多适应企业未来发展战略需要的人才，在未来重点发展产业上进行布局，为下一轮经济上行周期的到来做好准备。如何做好人才结构调整“加减法”？

一是在进行企业人才结构调整的时候，HR不仅要关注企业的人才结构，更要从产业竞争力的角度进行分析。HR要着眼于公司未来战略发展，加强与公司高层、业务部门的沟通，做好行业对标分析。立足市场竞争需要，对于那些对产业发展有重要促进作用，对提升创新能力有重要引领作用，对能提升市场占有率、利润率、成本费用率、劳动生产率、新产品贡献率等人才，即对主要经济效益有带动作用的人才，要算好“经济账”，通过人才价值增值带动企业增效。结合产业发展，测算好人才配置情况。

二是要设计好人力资源结构，调整“路径图”。画好“路径图”，需要回答好以下若干问题：围绕企业未来发展，需要什么样的人才？人才有什么样的特点？在企业中，哪些人才储备充足，哪些人才短缺；短缺的人才，哪些可以通过现有人才培养提升实现，哪些需要通过重新招聘引进；需要引进的人才，人才在哪里？如何才能引得进、留得住、用得好？如何对人才的绩效进行合理的评价，发挥好绩效考核的指挥棒作用？对于高绩效的人才，需要采取哪些激励措施，才能更好地留住人才？对于这些问题，HR都必须做好充分的思考。

三是对于那些做过贡献，但不符合企业未来发展需要的人才，要做好善后工作。对HR来说，裁员是一件相当痛苦的工作。裁员一方面可以减少企业的成本支出，但另一方面不论是对即将离开的员工还是留下来的员工来说，都是心理上的一次创伤，将降低员工对公司的忠诚度。对于因业务调整而裁减的员工，HR要本着以人为本的态度，努力做好思想沟通、离职补偿等工作，尽可能地借助行业中的的渠道，帮助离职员工做好推荐、再就业等工作。对于继续留用的员工，加强新业务的培训，加强团队建设，增强公司的凝聚力，将裁员带来的负面影响降到最低。

三、用互联网思维做好人力资源管理的“乘除法”

1.对HR来说，在新的发展形势下，首先要做好思想革新，对以往的观念和做法要进行一次全面复盘和梳理

在现实中，我们可以看到，很多HR专业能力很强，掌握了很多先进的人力资源工具与方法，并且从人力资源专业的角度，为企业设计了非常专业、非常先进的员工招聘、绩效考核、薪酬激励、人才培训体系等，但在实践中，这些先进的人力资源体系对公司的绩效帮助不大，公司高层、业务部门以及员工在内并不认可，HR也非常困惑。问题出在哪里？

究其原因，根本问题出在HR过于沉迷于人力资源管理专业，把“做正确的事”当成了“做专业的事”。他们的眼睛只盯在了企业内部，盯在了优化内部流程，盯在了加强内部管理，但忽视了“市场需要我们干什么”的问题。要做一名高绩效的HR，既要低头拉车，更要抬头看路；既要熟悉人力资源专业，更要从市场出发进行思考，立足市场做好公司内部的人力资源管理工作。只有这样，才能做正确的事，得到公司高层、业务部门和员工的认可。

2.互联网思维是新时期人力资源管理水平提升的倍增器，也是人力资源管理的“乘法”

现在已进入互联网时代，不仅产业发展要做到互联网+，人力资源管理同样需要拥抱互联网，而且要先于经营工作，已经不是要不要的问题，而是如何拥抱的问题了。对于传统企业的人力资源管理如何拥抱互联网，大家还在探索，但海尔互联网转型给了我们一些启示，海尔在互联网转型过程中，把企业由过去的管控组织改造成了员工的创业平台，员工由过去的执行者变成了创客，平台可以整合全球最聪明的人来服务。

对此，张瑞敏认为海尔现在的理念是“企业即人，人即企业”。“企业即人”就是企业中的每个人都可以成为创业者，每个人都可以成为“创客”，每个人能够创造非常大的企业。在互联网时代，员工不需要听上级的，因为上级不是用户、不是市场。截止2015年7月，海尔共建立起21个平台，200多个小微公司，很多员工经过转型进入小微公司，现在77%的小微年销售额过亿，而每个小微公司团队的核心成员只有7～8人。

海尔将员工的创新创业精神和海尔的品牌、文化、管理等资源有机结合起来，更加灵活、更加快速地适应市场需求，满足用户个性化的需要。比如，海尔通过与用户交互，创造出的“雷神游戏本”、无油压缩机冰箱、智能烤箱、“水盒子”等一系列全新的项目，满足了用户的期待，也取得了很好的收益。

3.针对各类人才的“痛点”进行分类管理和服务

首先，企业管理者要分类管理，用人长处。管理学上有2/8理论，现实中，领导人员也同样存在这样的现象。一个干部总是会在他擅长的地方做出业绩。做企业要弥补短板，但从人性角度讲，一个人的短板很难靠自身弥补。我们在用人上，要用能成事的人。对一些优点突出同时缺点也很明显的干部，关键看这个人的优点是否是这个企业所需要的，缺点又不会对这个企业造成不可弥补的伤害，同时，通过有效组合来抑制住他的缺点。

其次，营造更具吸引力、竞争力的人文环境。探索建立与市场价位、实际贡献相匹配，当期激励与中长期激励相结合，经济激励与必要的生活条件保障相结合，与企业结构调整、转型升级相适应的业绩考核评价机制，适合不同岗位和不同类型人才的多元化、个性化的人才激励模式。

第三，打造扁平化、矩阵式的组织结构和管理模式。当前，大多数公司实行职能制的管理模式，各个职能部门之间职责明确，这种组织模式各部门各司其职，维持公司的日常运转。但由于部门的界限，每个部门都只是从各自职能的角度去思考问题。对一些交叉性、需要从多个职能角度进行考虑的问题，我们常常采取由某一个部门牵头，其他部门配合的模式，但在实际操作过程中，配合部门在资源分配上，习惯将更多资源分配在部门既定的职责和年度工作目标上，专项工作赋予的职责往往被边缘化或弱化，从而导致专项工作推进不力。因此，公司亟待建立以市场为中心，以问题为导向，灵活、快捷、高效的组织结构，适应互联网时代企业竞争的需要。

（作者单位：国家电投资本控股）