卢璇　杨夏飞　宋炜

【摘 要】随着国家能源结构改革和走出去的的发展战略，核电工程项目在国民经济中发挥着越来越重要的作用。设备采购作为核电工程项目中承上启下的一环，对于设备采购团队的建设提出了很高的要求。在整个设备采购周期中，采购计划阶段、采购策划及合同签署阶段、采购合同执行阶段，各个阶段相辅相成，共同构成了核电工程项目中的重要一环。

【关键词】核电；EPC；采购；计划；合同

随着国家能源结构改革的需求越来越显著，以及“一带一路”发展思想中核电及高铁作为国家走出去战略的重要名片，核电作为能源结构中清洁能源的重要组成部分，从21世纪初开始，正在越来越走入公众的视野，并在国民经济及中国全球发展战略中发挥着越来越重要的作用。

核电工程是事关公众健康及环境安全的重大工程，在资金投入、建设周期、社会反响及公众关注度等方面都远超火电、水电、化工等常规工程建设项目。目前国内的核电工程建设主要采用EPC（Engineering Procurement Construction）总承包模式，是指工程公司受业主公司委托，按照合同约定对核电工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程的承包，工程公司在此过程中对核电建设项目的安全、质量、费用和进度负总责。

P（Procurement）作为EPC全过程当中承上启下的环节，接口部门最多，事情最繁杂，不可避免要充当重要角色，发挥重要作用。一个合格的核电采购工作人员，无疑要在如下各个方面具备足够的能力：根据工程进度需要制定合理可行的采购进度计划的能力，根据采购进度计划督促设计部门按时保质完成技术文件出版的能力，根据设备类别、堆型设计思想、潜在供方情况合理划分采购工作包的能力，根据设备特点及前期合同执行经验反馈编制高质量采购文件的能力，在充分调研的基础上通过合法合规的采购过程确定合格合理中标人的能力，从有利于合同执行有利于保证工程质量和进度的角度出发完成合同签订的能力，对卖方的质保体系、原材料采购、生产过程、检验试验进行全方位监督管控的能力，设备到现场后的安装调试试运行阶段出现问题时随时配合工程现场解决问题的能力。以上能力概括来说可以大致划分为几个阶段，下文将逐项说明。

采购计划阶段：一个合格的采购计划工程师应该具备最丰富的核电工程设备采购经验，具备全局视野，因为计划工作贯穿始终。首先计划工程师应能够根据核电工程进度制定合理的设备采购三级进度计划，而在制定计划的过程中应该考虑的因素纷繁复杂。采购计划的基础是根据工程实际需求、安装先后顺序、安装调试的复杂程度等制定合理的现场安装调试需求时间，即到货时间，而后依次根据运输时间、生产制造时间、设计资料提交及审查时间、不同设备间的接口资料相互制约时间、招投标及合同签订时间、市场调研时间倒推技术文件的需求时间，同时需预留整个采购周期中可能出现的突发风险处理时间。以上各个环节时间的掌控对于处在关键路径的重要设备（主泵、压力容器、DCS等）来说尤其重要。若制定设备采购进度的计划工程师不能对上述因素全盘掌握，那么其制定的设备采购进度计划必将是混乱不具备任何指导意义的。

当有了一份合理的采购计划后，计划工程师团队则需要关注各个环节对于计划执行情况的严谨性，因为每个环节的滞后都必将造成在后续环节的偏差累积，甚至在极端情况下造成所谓的蝴蝶效应。技术文件是否能够按期出版？不能按期出版的原因在哪里？出版的技术文件是否符合市场的实际情况，是否有潜在供方能够满足技术要求？技术文件出版后设备采购合同能否按期保质签署？选定的卖方是否能够满足工程的质量及进度需求？设备执行过程中是否有生产拖期的风险？如何有效解决？都是计划工程师团队需随时关注的问题，以期早发现、早预警、早沟通、早协调、早解决。

采购策划及合同签订阶段：如果说计划工程师团队的职责在于对整个核电厂设备采购工作的全局掌控，那么合同工程师的职责则在于将工程整体需求落实到自己所负责的设备，做到由整体至局部的专业化。

一方面是对计划工作的补充反馈。计划工程师团队具备对于全局的掌控能力，但是不可能对每个具体的设备都了如指掌，这就需要合同工程师在具体的工作过程中不断补充可用信息，如针对一个具体的设备，技术文件需要详细到何种程度才能具备招标条件，以便有效控制合同执行过程中可能出现的费用及进度方面的风险，不够完备的技术要求往往造成合同签订后存在大量的合同变更，造成设备采购费用失控；如将潜在供方情况在技术文件出版阶段即反馈计划环节及设计环节，以在源头避免技术要求过高，没有潜在供方可以满足技术要求的情况。

另一方面是对具体设备采购工作的专业性。合同工程师的基本职责在于通过合规合法的方式选择出最合适的潜在供应商，并签订风险可控有利于执行的设备采购合同。而要完成以上目标，合同工程师需要具备多方面的素质，要对自己所负责的设备有充分的理解，了解技术要求情况，了解市场上的成熟潜在供应商，以及各个潜在供方对于技术要求的响应情况和优劣；掌握合同执行过程中可能会出现的技术和商务问题，并在招评标和合同签署阶段如何将这些问题出现的概率降到最低；主动引入竞争，培养合格的潜在供应商，在保证核电厂安全和质量可靠的前提下降低采购成本。一份好的采购合同才能确保顺利的合同执行。

合同执行阶段：目前国内的核电工程公司在采购工作划分方面各不相同，如中广核工程公司设备采购负责人会从招投标开始直至设备到现场后的消缺处理进行全面管理，这种管理模式有利于负责人对于全采购周期的技术及商务的全面参与，形成闭环管理，更有利于整个流程的无缝衔接。中核工程公司则实行合同签订及合同执行分阶段负责的模式，这种管理模式有利于实现各个环节的专业性，提高工作效率。

合同签署完毕后则进入合同执行阶段，合同执行是整个设备采购周期中最长的阶段，要求的专业性更强，设备负责人往往需要对整个设备的技术要求、设备构成、原材料采购、生产流程、检验试验、进关报检（针对进口设备）、运输、安装调试等各个环节有充分的了解，以便有效监控设备生产全周期的质量保证，同时还需结合前期项目经验反馈及设备特点对合同执行过程中可能发生的问题有所预判，避免安全、质量、进度、费用等各方面的风险。以高压电缆为简例，前期项目曾出现多次现场踩踏以致电缆损坏报废的情况，基于这种认识，设备负责人则需要在后续的合同执行过程中重点关注电缆的包装可靠性，避免相同的问题第二次出现。

总之，核电设备采购是一个具有全局性，各个阶段各个环节相辅相成的连续性工作。计划工程师团队总揽全局，在整体上把控项目进度；合同工程师团队在确保合法合规的前提下，充分吸收前期采购经验反馈，按期签署一份保质有效、费用可控、有利于执行的设备采购合同；合同执行工程师团队，对设备的生产全过程进行有效监控，确保合格设备安全可靠到达核电现场，同时对现场出现的问题提供有力支持。一个经验丰富、认真负责的核电设备采购团队，是保证核电工程建设项目顺利进行中不可忽略的重要一环。

[责任编辑：朱丽娜]