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“自组织”成就韩都衣舍

2016-09-10张辰

决策 2016年1期
关键词:衣舍韩都自组织

张辰

韩都衣舍是一家很特别的服装企业,它在发展壮大之后,干的最主要的一件事就是招兵买马,不断扩大员工队伍。

2011年3月,韩都衣舍拿到IDG风险投资,那个时候电子商务非常热,很多人拿到投资后干了三件事:第一开线下实体店,第二自己建立品牌,第三铺天盖地打广告。

这些韩都衣舍都没有干,仅仅是增加了人,这一年韩都增加了700人,员工数增至1100人,2013年增加到2100人,2014年又加了500人。虽然员工数不断增长,但这家企业没有遭遇所谓的大企业病,整个企业从上至下充满活力。2014年度,韩都衣舍成为淘宝服装品牌“三冠王”。

韩都衣舍飞速发展的背后是企业的组织创新,其中最核心的便是内部“自组织”——小组制。说到小组制,就不得不提及韩都衣舍的“北区”和“南区”。

北区VS南区

在各大电商平台服装销售前10名企业中,韩都衣舍5个合伙人团队是唯一的外行,完全不懂服装。正因为不懂,所以他们只能也敢于放权,让各个自主经营体八仙过海各显神通。

在组织结构上,一开始几个合伙人争论不休,于是他们试行了两个模式。一种是传统模式,叫南区模式,是一种几乎所有服装企业都会实行的串联式组织,企业有产品设计研发、采购、生产制造、销售等部门,按照流程随部门流转。

另一种是新模式,叫北区模式。这是一种“联排插座”模式,也就是采用包产到户的方式,让每个品牌、每个款式都由一个小组负责。每个小组由3人组成,包含产品设计师、页面详情设计、库存订单管理3个核心岗位,3人中资历和能力强的兼任组长。

在运行的三个月中,发生了有趣的现象。每天晚上下班,南区的员工基本到点就走光了,而北区则是灯火通明,很多时候甚至是被物业赶着离开办公区下班的。三个月下来,北区的业绩超过了南区。

韩都衣舍公司现有280个小组,每天推出数十款新品。每个小组由买手、视觉人员、运营人员等3到5人组成,小组内权、责、利高度统一。小组负责款式选择、定价、生产量、促销。每个小组当月的资金额度是上个月销售额的70%,自由支配,对于产品的整个生命周期的运营,拥有90%以上的决定权。各个品类的小组进行竞争排名,排名前三位的会得到奖励,排在后三位的会被打散重组。

围绕小组制,韩都衣舍的整个管理架构分为三层。一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门;二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门;三是人力、行政、财务等行政支持部门。整个公司的核心是产品小组,市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。从小组制进化出来的单品全程运营,做到了单款产品从设计到销售,全部由数据把控,由专人维护。每个小组每个月平均管理七八款衣服,长期运营就非常熟悉每款产品应摆在什么位置,产品如何搭配,是否能冲击爆款,库存水平到什么状态需要打折。

产品小组制的特殊结构,导致从下而上的业绩愿望很强烈而且持续。韩都衣舍没有追求平衡,反而靠局部动态非平衡获得了整体快速发展。

企业也有

“公共服务平台”

小组制是一种对内高度竞争的组织形式。实行小组制后,内部资源争夺战不可避免的爆发了,公司为此设置了服务、协调部门。韩都衣舍所有的部门都是倒逼产生的,企划部就类似于发改委的角色,它会做一个全盘的协调,每年定一个大框架,然后再跟各个小组去沟通,但是最后决定权在小组。如同现代国家形成的理论一样,韩都衣舍内部上百个小组间的博弈与变革最终系统化,并以契约的形式形成了服务、协调等部门。

小组制让韩都衣舍实现了管理的去中心化,每个小组都是业务中心,其他的部门都是为他们提供业务支持,把传统服装企业金字塔式的管理模式转变为扁平化的管理。这样一来,韩都衣舍由一家公司变成了一个公共服务平台,来为这些小组化的自主经营体服务。

所谓“科学管理”,追求的是平衡、稳定、安全、秩序,但是如果组织各个部门、每个人都平衡了,就意味着组织是死的。一个小的系统的稳定性是通过一个自相矛盾的过程实现的,必须让这个系统里边的子系统是不稳定的,这样大系统才能稳定。玛格丽特·惠特利在她的《领导力与新科学》一书中,给领导人提了一个重要的建议,“领导人不要做控制者,而要做平衡的破坏者。”这就是自组织的理念。

韩都衣舍组织创新回答了公司创始人面临的共同困境:用什么办法通过组织变革激发基层员工的动力?不管企业规模做到多大,这种自下而上的动力如何一直保持下去,甚至可以不断被强化?很多大企业都是慢慢死去的,类似温水煮青蛙。随着企业规模扩大,整个集团失去了活力,客户慢慢离开。所以如何保持员工的活力,在组织设计上是一个最应该考虑的问题。

企业管理有两种模式,第一是金字塔控制型,就是从上到下管控与执行。但是韩都衣舍的组织创新,把这个模式倒了过来,就是服务性管理,把管理层放在下面,让前端业务单位跟市场接触,并做出决策。

小组被充分激活,并支持它们分裂生长,每个小组独立核算,让每个员工成为主角,打造激情四射的集团。最后的结果是什么?依靠全体智慧完成集体的目标。

有个投资人到韩都衣舍转了一下,说这个企业不错,因为不管他走到哪里,员工基本没有人正眼瞧他一眼,而此前他去大部分企业,员工都比较紧张。这也正是韩都衣舍管理层所期待的,“员工的工资不是我发的,和我没有关系,都是他们自己创造出来的,他们清楚干好自己的事情就可以了。

“韩都衣舍+”

的生态系统

小组同时还是产生品牌的引擎。理论上讲,韩都旗下的品牌可以无限多。韩都衣舍对品牌的理解也与很多企业不同,“我的公司愿景和使命与服装没什么关系,我的愿景是成为具有全球影响力的时尚品牌平台,使命是成就有梦想的团队,什么牌子对我来说不重要。年轻人或者想创业的人如何利用我所提供的基础设施成就他的梦想,通过他做的品牌去服务他需要服务的人群,那是他想的事情,和我关系没那么大。”韩都衣舍创始人赵迎光认为。

表面上看,小组各行其是,但总体上看韩都衣舍公司,它又是一个时尚品牌孵化平台。它依托天猫这样的通用性平台,但同时为后者带来客流。通用性平台提供的只能是通用性的服务,这就为韩都这样的专业性中间层平台提供了空间,且相互之间都能提供价值。

但韩都衣舍并没有过度依托大平台而产生的不安全感,很多企业认为必须建自己的平台才有安全感。但韩都衣舍管理层认为,一个品牌有喜欢你的客户,才是真正的安全感。“客户是来买品牌的,不是喜欢这个平台,客户没有爱平台的。”

既然是平台,必然是开放的,韩都的平台并不只是针对内部的各个小组,它希望更多服装品牌参与进来。参与进来的品牌可以利用韩都衣舍的系统平台,自己只需要全心全意地做其最擅长的事情,这就实现了资源的优化组合,形成了一个生态系统。

因为这一生态系统,韩都衣舍对“互联网+”的理解也与目前普遍谈论的模式不同。因应“互联网+”大潮,韩都衣舍提出了自己的“韩都衣舍+”战略,其中,“韩都衣舍+”子品牌、“韩都衣舍+”柔性供应链已基本完成,下一步的重点是“+运营”。

因为看中这一中间性的孵化平台,户外品牌“探路者”已加入韩都生态系统,九牧王也即将加入,一些有设计能力的工厂也将加入,包括个人设计师也加入了韩都的系统,韩都则为其提供资金和平台支持。

(作者系北京百瑞传播有限公司品牌主管)

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