张龙

【摘要】随着我国改革进程的不断深化，房地产的发展深受国家政策调控和经济发展的影响。房价在部分城市呈现下降趋势，使得整个的房地产发展相较之前的火热，发展速度有所减慢，2015年的房地产呈现复苏乏力的形势。面临着当前不断变化的市场环境和国家政策，房地产需要调整自身定位，转变发展模式，制定新的发展战略，促进全行业的转型与创新的发展。

【关键词】房地产；转型

一、我国房地产发展面临的主要问题

改革开放以来，我国房地产业发展很快，在取得有目共睹的成绩的同时，也存在许多问题。归纳起来，我国房地产目前面临的主要问题有以下几方面：

1、房价过高

房价格过高的原因是多方面的，商品房价格中主要包含商品房成本、税收和开发商利润三个方面，其中商品房的建造成本是影响其价格的主要因素，前面我们己经论述过，商品房成本中建筑材料和建筑安装费占总成本的33%左右，土地购置费占28%，各种配套设施建设费占26%，其它各种费用占13%，在上述成本构成中，土地购置费和其它各种费用过高是导致商品房成本过高的主要原因，从土地购置费来说，由于我国大部分土地使用权并非通过招标而获取，许多开发商取得的土地开发权经过了层层的倒卖而使得成本高企；从税费来看，政府向开发商征收的名目繁多的各种费用是造成商品房成本过高的另一重要原因，许多地方政府通过各种名目来收费，如规定开发商必须去一些政府部门开设的服务部门检验、评估，从中收取高额的服务费。

2、生产方式落后，成本高

房地产开发离不开建筑行业，建筑施工是房地产企业开发物业产品运作过程的重要环节，这一环节存在的问题也是房地产开发模式面临的问题。我国建筑业经过几十年的发展，仍以现场施工为主，施工建设采用的是半手工半机械的传统模式。这种模式不仅资源利用率低、能源消耗高，不符合绿色建筑、低碳建筑的发展趋势；而且生产效率低，科技含量不高，建筑生产周期也比较长，在伴随着人工费不断攀升的情况下，加重了建设成本。在建筑行业内，质量、进度和成本三者始终是矛盾统一体，相互影响，相互制约。在传统建造生产方式下，在一定工期内，要想降低建筑成本，就会导致质量下降，还会引发合同纠纷、劳资矛盾等。房地产业要想获取利润空间，必须要解决当前的质量与成本问题，如何改变这种传统建造模式，实现建筑业的现代化发展，是房地产企业需要解决的一大问题。

3、开发楼盘层次较低

房地产业的产业集中度低，几乎没有什么行业进入壁垒，从而造成了房地产开发商数量多而规模小，开发出的楼盘质量不高，层次较低。九十年代初期，中国曾出现一窝风大上房地产的局面，许多企业和部门纷纷投资房地产业、组建房地产公司，地价、房价被越炒越高，大家都在千方百计地通过各种手段抢地皮、争项目，很少有公司肯在经营管理上下工夫，这一时期的非正常发展造成中国房地产业散、小、乱、差的局面，并影响至今。有些企业缺乏自律意识，竭尽所能地钻各项法律法规的漏洞，甚至置法律法规于不顾。据有关统计，近年来在消费者的各项投诉中，对商品房的投诉己上升到第一位，新闻媒体对房地产欺诈事件也时有曝光，长此以往，必将影响了消费者购房欲望，最终受害者是房地产业本身。

4、资源消耗大

一直以来，我国房地产业及房地产产业链包含的相关产业，如制造业、建筑业，都存在着能耗高、资源利用率低、污染排放高等问题。随着全球气候变暖，人们越来越关注低碳生产、生活，低碳经济也成为了世界经济发展趋势。我国低碳建筑发展刚刚起步，面临的问题还比较多，首先面临的就是需要一套符合中国实际的可操作的标准体系，低碳建筑应满足多大的碳排量才能符合建设要求，没有明确的数值规定，这会导致低碳建筑的设计施工缺乏有效的依据。此外还有技术、资金、政府政策与监管机制、民众意识等问题，可以说低碳建筑的开发任重而道远。综上所述，我国房地产开发的能源、资源利用率有待增强，碳排放也需要采取有力措施落实减少，这需要我国继续完善节能建筑的发展，大力推动绿色建筑的开发，同时积极发展低碳建筑，改善能源、资源利用率低，碳排放量高的发展现状。

5、开放模式附加值低

现阶段，短缺问题已不再是我国住房发展的主要矛盾，这一阶段是房地产业发展必然要经历的过程。虽然我国的人均住房面积2020年要达到35平方米的目标，这些还是需要新建住房来实现的，但是，我国房地产业的供应能力已足够大，这意味着传统住宅市场会存在越发激烈的竞争。我国传统住宅的开发模式属于初级开发模式，操作相对简单，资源整合少，附加值低。随着住宅市场竞争激烈的加剧，开发企业的盈利空间势必会降低。这就需要房地产企业采取措施，对传统开发模式进行升级，在加强成本控制能力的同时，提高产品创新能力，整合有效资源，增加物业产品的相关配套及服务，如商业配套、養老服务等，提高产品附加值，具体采取什么样的操作方法来实现盈利空间的增长，还需要房地产企业不断探索与实践。

二、房地产企业可选择的发展战略

面对当前房地产业发展存在的问题，企业必须积极应对，根据内外环境的变化，制定相应的战略，以保证企业的长远发展。下面介绍几种可供选择的发展战略：

1、成本领先战略

做精产品，挖掘成本潜力，打造成本领先的核心竞争力。对企业全价值链进行成本预算控制，即从内部价值链挖掘成本竞争优势的同时，注重外部价值链的协调和整合，做到内部低成本竞争优势，外部规模成本效益，即企业的成本领先战略是基于内部低成本竞争优势的规模成本效益。

2、市场开发与渗透战略

企业应充分发挥自身优势在所涉及的房地产产品领域，如写字楼、商业综合体、公寓、普通住宅商品房产品市场做进一步的规划，扩大对该领域的渗透，不断将自己的市场份额扩大。注力目标产品，满足小市场或专业市场，并以新产品的开发作为实施市场渗透战略的心。同时应关注以下几点：首先，要注重市场调研，善于挖掘市场弥缝，充分把握机遇，开发消费者不断变化的需求产品。二是，采取分层竞争策略，拓展专业市场，把有限的资源和能力集中到某个细分市场，避开与大企业的竞争，力争成为这一类细分市场中的强有力的竞争者，形成独有的企业经营特色。三是，占领价值不大且规模较小的产品市场，避免大企业的挤压竞争。

3、差异化战略

采取差异化战略是中小房地产企业首选的发展战略。当一个企业的产品不仅仅是价格低廉时而向市场提供某种独特的有价值的产品，就需要把企业自身和竞争对手公司区别开来。即使差异化不能使企业获得溢价利益，但至少会满足特定的目标客户群的市场需求，有利于企业细分市场销售份额的提升。而成功的差异化效益往往会超出因产品独特而追加的成本，会带来更高的效益。另一方面差异化战略还体现在产品质量上，房地产产品的规划设计、价格、质量、服务等任何方面不被消费者认可，那么就会影响产品转换为商品的过程，产品的盈利、销售会受影响。

4、一体化战略

一体化战略以称为垂直整合战略，是指在某一企业范围内把技术上不同的生产、分销或其他经济过程结合起来。其包括前向一体化与后向一体化二种类型。企业应根据自身资源和能力来选定执行，如该企业在原材料供应环节上出现了问题，那么该企业可以适度进行后向一体化发展来解决和保证企业的原料供应。企业若要扩大自身规模，则要从去横向兼并若干同行业企业，以实现规模化，提升企业竞争力。按前面全价值链战略思想，一体化战略更多是纵向、横向、向上一体化的全价值链混合的一体化战略，这样才能在优势价值环节提升企业核心竞争优势与能力。

5、合作战略

合作战略有如下的优势：扩大了企业合作渠道，分散风险、减少企业的现有对手，迅速扩大知名度与规模化效应，如与知名企业合作，“大树底下好乘凉”，优势互补、提升学习与实践的管理能力。合作战略还体现在价值链集群组织的合作方面。地区规模取代内部规模经济，产业链条分工形成企业集群组织。其核心之一是中小房地产企业形成集群合作关系，由外部规模经济来代替大企业内部的规模经济，使中小房地产公司能够享有大公司的充分信息资源，增强市场竞争力、提升自身实力。另外，中小房企业与产业上下游形成集群，通过相关产业规模化来形成企业自身的内部规模经济。

三、企业典型发展战略案例

1、差异化战略——以万科为例

万科行业领跑者的地位，销售额一直处于领先地位，以其优良的品牌和优质的物业，在激烈的房地产市场竞争中占据主要地位。面对强有力的宏观调控形势，万科宣布进军商业地产，实现企业战略的转型。万科企业当前战略转型主要体现在其产品选择方面。主要采取的是集中化兼少许差异化战略。一直以来万科在产品选择方面，以住宅开发为主，但近两年在竖持以住宅开发为主线的前提下，在商业地产领域有所触及。2011年6月，宣布正式进入商业地产领域，于多地成立商业管理公司，系统介绍了今后商业发展路线图，截止目前，万科已经形成四大商业产品线，全国在建商业面积达150万平方米。万科转商并非仅限于社区配套商业，而是全面大举进军商业地产。一方面，将继续依托住宅，开发和拓展社区商业；另一方面，开发城市级综合体商业中心以便顺应城市发展的规律。另外，万科也在试图进军旅游地产与养老地产。万科布局于海南三亚的度假项目是万科发展以来涉足的第一个旅游地产项目。截止到2011年底，万科已经有十几个旅游项目在建或即将建设。万科也在涉足进入养老地产领域，截止到目前，万科养老地产项目已经有5个，其中长春项目是其在养老地产方面进行的最大规模投资。

2、聚焦化战略——以恒大为例

恒大地產集团成立于1996年，专注于房地产开发与经营，在香港联交所生板上市。具备国家一级房地产幵发资质，连续多年荣登中国房地产企业10强。近两年政府对国内房地产市场的宏观调控走向深入，面对当前的房地产市场形势，恒大集团也适时调整战略，以实现企业的可持续发展。恒大的战略选择显示出该企业战略随着企业资源优势的变动而变动。产品选择方面，进军商业地产，成立恒大商业集团，逐步实施其进入商业领域的战略措施。随着公司规模的不断扩大，开始涉足各大中心城市综合体的开发建设，目前恒大在全国布局有200多个大型城市综合体，覆盖商业楼、社区中心、商业综合体等多种商业形态。酒店。另外恒大已经涉足旅游地产，在天津、昆明和南京等景观城市投资建设的旅游地产项目也在有条不紊的推进，昆明恒大旅游度假区已开盘销售。产业方面，成立恒大文化产业集团。2010年成立文化产业公司，下设电影、音乐等多个产业领域。

四、房地产企业发展战略转型的途径

1、增强企业的核心竞争力

企业的核心竞争力一般来自两方面：一是资源；二是应用资源的能力。应从以下三个方面加强建设，即顾客导向的产品差别化，精品化建设、加强学习和创新能力建设和强化分工与专业协作。（1）顾客导向的产品差异化实际上就是企业的总体战略实行差异化战略。由于我国消费者对于房地产行业的产品需求形式呈现多样化、消费的水平也不同，并且这些不同的产品需求随着经济、社会的发展也在不断地变化，因此差异化的市场产品需求是在该行业是时刻存在的，也就是说该行业不同层次的需求，同一层次的需求均是远远小于饱和程度的。（2）企业的学习和创新能力是企业核心竞争力的一个重要的环节，因为它直接决定着一个企业应用资源的效率问题。（3）强化专业分工与协作。全球经济的飞速发展主要起源于工业革命中专业的分工和写作的出现，现代科技的突飞猛进主要也得益于学科领域的分工和协作，而现代企业之所以能成为一个集团走向国际靠的也是专业的分工和协作，因此，专业分工和协作的能力对于企业的发展是至关重要的，因为它直接决定着一个企业的经营效率和效益。

2、重新定位自身角色

在战略上，房企必须认清大势，转变观念，理性作为。新的形势迫切要求房企重新界定自身的角色和定位，即从房地产开发商向城市运营商和服务商的转型，从“开发―销售”型向“经营―服务”型转变。这就要求房地产企业要充分发挥企业产业优势和资源优势，结合城市发展的特殊机遇，使开发项目能够满足城市居民的多层次需求，符合现代城市发展建设的现实需要。根本上解决城市化进程带来的人口和就业矛盾。在新一轮的城市化快速发展过程中，急需开发商对城市资源进行整合、优化、创新，进而取得城市资源的增值，实现由以往的开发地产、建造商住楼为主，向建设城市综合体转型，向城市运营、服务转型，这也是房地产开发商所面临的现实挑战和机遇。万科、绿地等众多房企已经结合产业与房地产，拟定“产城一体化”战略规划，选择区域探索自己的发展之路，初具城市运营商、服务商的形态。

3、加快房地产的金融化进程

一直以来，房地产企业最大的瓶颈是资金问题，尤其是长期的低成本资金问题。在卖方市场的情况下，可以通过快速销售和回款等方式来解决，但是在买方市场情况下，消费者变得更加理性，地产开发商需要长期低成本的资金来支撑企业的长期发展。一是打造房地产金融能力。金融是一种融资手段，更是一种新的商业模式。房地产业融资一直是以银行贷款的间接融资为主，通过发行股票、债券来融资成本又太高，因此，房地产业对直接融资的需求越来越强烈，开发商与银行的深度融合发展将成为行业发展的大趋势。二是企业要加快对接多层次资本市场。企业比较早地对接上资本市场，如通过上市，构建企业资本市场的对接平台，获得更多的发展手段和机会。三是加快产品的资本化。商业地产、主题地产项目是资金高度密集型的运作体。商业地产、主题地产由于存在一定量的产业运营以及持有物业，这些物业就具有类金融的属性。

【参考文献】

[1] 丁 焰. 经济新常态下房地产企业的转型与创新发展[J]. 中共合肥市委党校学报， 2015（03）.

[2] 刘卫卫. 商业地产或成房企战略转型首选[J]. 中国房地产， 2011，（04）.