文章来源　《企业管理杂志》



给企业一双合适的“鞋”

文章来源《企业管理杂志》

在企业组织结构中，人与人之间的合作既可以带来效率，也可能带来费用；同样，人与人之间的竞 争或不合作，也会带来效率及费用。对企业来说，必须设计出一种科学的组织机构，让员工能够充分发挥自己的能力，高效率地完成工作，从而节省企业的支出。

就企业的组织结构的内容来讲，其设计内容主要包括：第一，企业应该设置什么样的组织机构；第二，各组织机构之间应该是一种什么样的关系。第三，组织内部人员的职责权限。

就如一个球队包括领队、前锋、中锋、后卫、守门员等职位，一个企业包括厂长、车间主任、各个部门负责人及工作小组负责人等职位，不是大家随意地聚到一起，不分主次高低随意拼合的团体。没有整体性，也就没有工作效率。这种有意形成的职务系统被称为组织结构。

组织结构设计就是要明确谁应该做什么，谁要对什么结果负责，要能够消除由于分工不清而导致的执行中的障碍，并能提供信息沟通网络，以支持团体的共同目标和决策。如果公司组织设计不规范，在运行中出现这样或那样的问题，那么企业的组织机构，尤其是高层的组织机构在组合程序上混乱，低效就成了无法避免的事情了。

荷兰飞利浦公司是一家以生产家用电器而闻名于世的大公司，早在20世纪五六十年代，飞利浦的生意就做得十分红火，灯泡和电视的销售量让公司赚足了钱。但飞利浦公司的决策者们并没有因此就忘乎所以，他们的头脑十分冷静。他们敏感地意识到二战之后的个人消费浪潮即将过去，代之而来的将是各类企业的复兴。

于是，他们决定转向开发企业办公用电器，也就是所谓的“职业产品”。飞利浦公司的重要举措之一便是投入巨资开发系列电脑。

由于依托着飞利浦公司强有力的技术力量和雄厚的资金实力，前期的研制非常顺利，他们生产出来的新型电脑足以与其他公司的产品相媲美。但是，好东西是否就一定好卖呢？在这之前，飞利浦公司为了突破各国的关税壁垒，采用了“化整为零，各自为战”的经营机制。他们在全球60多个国家设有100多家生产厂，这些分厂生产的飞利浦家用电器毫不费力地就在当地的市场消化掉了，这让飞利浦公司尝到了甜头，但同时也因为摊子铺得太大，给飞利浦公司拖上了一条又大又长的“尾巴”。

由于各分厂生产的相对自主性和独立性，销售网络也就完全掌握在了分厂的手里。当他们接到总部的通知，要求他们推销不是由他们分厂生产的大型电脑时，他们都对此表现得毫无兴趣。一来这种大型电脑数量不多，二来价格昂贵，雇佣、培训推销和维修人员不仅费用高，而且很费事，远不如推销分厂自己生产的家用电器轻车熟路。由于管理上出现了问题，公司总部的正确决策得不到有力的贯彻，形成了令不行、禁不止的局面。飞利浦公司采取了很多措施试图改变这一局面，但始终没能收到满意的效果。最后，飞利浦公司决定将部分分厂合并，以便开发和生产类似于商用电脑的这种大型产品。然而，这一决定因为各分厂的强烈反对和总部的软弱妥协而未能实现。与此同时，随着战后日本经济的飞速发展，大量质优价廉的电器产品猛烈地冲击着飞利浦的市场，使得飞利浦公司在几次价格大战中接连惨败。

飞利浦公司关于开发大型企业办公用产品的计划也因受到分厂的抵制而宣告流产。

飞利浦的电器世界闻名，但正是因为组织的庞大，它虽然有了营销渠道却也导致了结构的松散，出现了尾大不掉的局面。

企业越是庞大，组织机构便越为复杂。这也就越容易导致管理者的失职。上层管理到基层管理的环节因企业规模的影响而增多，管理链拉长，来自核心层的指令传达到其他层次的速度就会减慢，甚至被遗漏、走样或扭曲；同样，从下层管理部门向核心层反馈信息的速度也会减慢，被遗漏、走样或扭曲，尤其是当高层管理机构与下层管理组织的目标不相一致时，下层还可能故意歪曲高层管理的意图，或向高层管理提供不真实的信息，这便是导致企业危机的重要原因。

组织结构不仅是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥各自优势获得自身发展的平台，是每个员工都必须考虑的问题。

在设计企业的组织机构的时候，不能忽略的一点是，必须明确岗位职责和权力，让每个职位上的人明白自己该做什么，承担什么样的责任，不至于有了问题找不到人，出现了问题无人负责的情形。

因此，在企业的制度安排中，职位的设计是一个很重要的问题。企业必须通过组织设计建立一个适于组织成员相互合作、发挥各自才能的良好环境，从而消除由于工作或职责方面所引起的各种冲突。

为了使员工能够有效地工作，企业必须设计和维持一种组织结构，它包括组织机构、职务系统和相互关系。具体地说，就是要把为达到组织目标而必须从事的各项工作当成活动进行分类组合，划分出若干部门，根据管理宽度原理，划分出若干管理层次，并把监督每一类工作或活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定上下左右的协调关系。同时尽量把任务目标具体化，让领导和员工对目标都有清晰的认识。对员工来说，这既是一种监督，也是一种引导，对整体目标得以正确实现并达到预期效果有百益而无一害。

此外，还需要根据组织内外诸要素的变化，不断地对组织结构作出调整和变革，以确保组织目标的实现。