文/本刊记者 王亚亚



三峡国际：机遇与风险的“平衡术”

文/本刊记者 王亚亚

参与海外基础设施项目投资，资金实力与风险防范能力是业务发展的两翼，落实到财务管理上，重点就是要提高项目的融资能力与风险控制能力。

“一带一路”沿线国家和地区是海外投资风险高发地区，各方面的配套设施也不完善，面对这样的投资环境，财务管理尤为重要。

三峡国际能源投资集团有限公司（下称“三峡国际”）作为我国最大的清洁能源集团和世界上最大的水电开发企业三峡集团的海外业务发展平台，在海外市场积极布局，成为央企“走出去”的代表，尤其是在“一带一路”的旗舰板块“中巴经济走廊”中表现更为抢眼。2016年4月，三峡南亚投资的卡洛特水电站项目（72万千瓦）正式开工一年。作为中巴经济走廊优先实施的能源项目，卡洛特电站将采用“建设-经营-转让”（BOOT）模式运作，计划2020年投入运营。该项目获得了丝路基金首单投资的桂冠；此外，三峡南亚还引进了世界银行旗下国际金融公司（IFC）投资，这既是对三峡国际海外投资能力的一场考验也是其国际投资水平的一次印证。

“除了巴基斯坦地区，三峡国际在巴西、缅甸、刚果（金）以及德国、英国、希腊等地的项目在2015年也不断取得新的突破，各项业务再上新台阶。”三峡国际能源投资集团有限公司总会计师詹平原接受本刊记者专访时谈到，“2016年，公司财务管理工作的重点是服务好公司发展战略，控制好财务风险，保持好稳健的财务状况，为公司主业可持续发展提供支撑。”

海外投资“新语境”

三峡国际作为三峡集团海外投资的主体，统筹管理整个集团海外投资、项目建设运营等业务。三峡国际业务重点项目分布与“一带一路”沿线地区高度契合。尽管“一带一路”沿线国家和地区是海外投资风险高发地区，各方面的配套设施也不完善，但作为央企，响应国家号召，积极履行肩负着历史重任，是三峡集团责无旁贷的使命。詹平原坦言，面对这样的投资环境，财务管理尤为重要。尤其是三峡国际在耕耘海外市场的过程中一直以海外投资BOT、BOOT、PPP等模式为主，这对三峡国际集团公司的财务管理能力更是提出了严峻的挑战。

在三峡国际整体战略发展框架下，公司财务管理板块的主要职责就是控制好财务风险，保持稳健的财务状况，管理好境内外国有资产，实现保值增值。目前，三峡国际内部的财务管理架构主要分为两个层次，第一层次是总会计师领导公司资产财务部和境外各实体公司的财务总监；第二个层次是公司资产财务部下设资金管理、核算与税务、预算与综合三个处室。

回顾2015年的工作，詹平原表示，财务管理在配套“一带一路”业务发展方面，一是进一步健全了内部控制和检查体系，加强了公司的会计核算和审计监督力度；二是公司更加重视对境外公司重大财务事项的合理筹划，有效管理海外资产；三是在资金管理方面，有效提高了公司的资金使用率；四是在汇率风险管控方面成效明显，实时关注主要货币汇率相对于人民币的走势，2015全年实现了较大的汇兑收益。另外，在项目融资方面，圆满完成了巴西大水电项目资金筹措工作，并以较好的汇率完成了换汇工作，节约了巨额汇兑成本，提高了项目美元资本金收益率。

三峡国际脱胎于国际工程承包商，但是目前已经实现了国际工程海外投资运营商的华丽转身。在“一带一路”战略指引下，三峡国际2016年的业务还会进一步提速。对此詹平原表示，参与海外基础设施项目投资，资金实力与风险防范能力是业务发展的两翼，落实到财务管理上，重点就是要提高项目融资能力、加强内控制度建设。

在三峡国际整体战略发展框架下，公司财务管理板块的主要职责就是控制好财务风险，保持稳健的财务状况，管理好境内外国有资产，实现保值增值。

项目融资重中之重

大型海外基础设施投资过程相当漫长。三峡南亚的卡洛特水电站项目从2011年拿到该项目，直到4年后的2015年才开工；而2008年拿到的科哈拉水电站项目，更是要到2016年才能开工。海外项目前期投入相当大，这对企业的资金实力有着相当高的要求：融资能力是投资海外国际工程的“硬指标”。

2015年三峡国际已经建成投产的巴基斯坦第一风电项目获得了国家开发银行提供的融资支持；正在开工建设的巴基斯坦卡洛特水电站项目则是由中国进出口银行牵头的银团提供融资，并获得了IFC和丝路基金的投资。“与其他企业采用传统的海外融资方式不同，三峡南亚这几个项目最主要的融资方式就是项目融资。”詹平原解释道。

项目融资就是以项目本身作为抵押，从银行获取融资。如果出现风险，完全要由项目公司承担，项目发起人对投资项目不提供任何担保。詹平原表示，项目融资方式的选择一般包括三个步骤：一是项目的提出和构思。项目的提出要求承包商详细了解项目所在国对项目最终产品的需求程度，同时对需求程度进行合理评估，然后在此基础上对目标进行一系列规划，对未来投资项目的目标、功能、范围以及项目设计的各主要因素和大体轮廓进行设想和初步界定。二是项目的决策分析。在项目大体轮廓初步建立的基础上，投资者要对项目进行周密的投资决策分析，包括项目的可行性研究、宏观经济形势的判断等；而一旦做出投资决策，投资者还需要确定项目的投资结构，不同的投资结构，在所有权架构、现金流管控、税务安排、资源配置和会计处理等方面均存在很大差异。这种差异最终会影响项目的融资结构及融资模式，尤其是那些经济数据对融资方式依存度较大的项目融资。三是融资决策分析。项目融资模式的设计需要与项目投资结构同步安排、综合考虑，同时明确项目融资资金的各构成部分（股本资金和债务资金）的比例。只有在投资结构和投资资金比例明确的前提下，才能设计出可行的融资模式，然后再根据不同的融资模式，一一进行评估和测算，最后选择融资性价比最高的融资模式。

就项目的融资，詹平原又具体提出以下几点。一是要选择好项目。所谓好的项目，必须是符合我国境外投资战略，而且也是所在国政府支持的项目。公司要做好项目可行性研究工作，确保项目在风险可控的情况下达到较好的经济效益和社会效益。二是要做好与金融机构沟通工作，使金融机构逐能够认识、了解、熟悉并最终认可投资项目，以实现双赢。三是要做好与项目所在国政府的沟通工作。2013年，三峡国际旗下的三峡南亚投资有限公司获得了世界银行旗下国际金融公司（IFC）的股权投资。IFC不但入股三峡南亚，拥有其15%的股份，而且还对卡洛特水电站项目进行了融资，等于既出股权又出债权。詹平原表示，是三峡集团在巴基斯坦水电开发整体方案的蓝图，以及三峡集团的实力和背景，深深吸引了IFC，使其积极参与到三峡南亚在巴基斯坦的项目中来。2015年，丝路基金的第一单也投向了三峡南亚的卡洛特水电站项目。该项目能够吸引丝路基金投资，也主要得益于卡洛特项目是中巴经济走廊优先实施的能源项目之一，被写入了中巴两国政府的“联合声明”，得到两国政府的认可与支持，项目开发成熟度高，并对未来经济效益和社会效益有着良好的预期。

“水电站等大型基础设施项目融资工作的顺利开展，离不开三峡集团和三峡国际雄厚的资金实力和稳健的财务状况，以及我们自身在水电等清洁能源开发领域的成功经验和行业领军地位。”詹平原说道。三峡国际一直按照国际主流海外投资企业的融资方式进行直接融资，同时在获取国际资本支持方面也有很大突破。“现在三峡国际直接融资占比较大，间接融资占比较小。直接融资既能降低融资成本，锁定利率风险，又在一定程度上可以抵消收支币种不同导致的汇率风险。2016年，我们会继续在锁定成本的直接融资方面多作一些工作，积极利用好集团公司的国际信用评级在国际市场上再次直接融资。”詹平原说。据悉，三峡集团计划今夏将在海外再次发行外币债券；同时，今年还将筹划境外多个平台海外上市，并启动一些必要的准备工作，以搭建更广阔的融资渠道，为海外业务的滚动发展奠定基础。

风险防控精益求精

针对2016年海外市场与国际经济、金融形势的变化，詹平原认为，“美元加息与人民币的币值波动将是对公司的两大挑战”。2016年，美元已经进入加息通道。作为海外投资公司，企业境外投资的主要交易货币是美元，所以交易成本会大幅提升。为了及时跟进美元汇率走势，詹平原要求公司资产财务部每周都要编制《外汇周报》，汇总全球几大央行、主要货币以及相关国家的重要数据，及时跟踪美元、欧元等主要货币及境外主要业务市场的当地币种走势，以便公司领导及相关业务部门能及时了解全球主要货币的汇率、利率变化对业务市场的潜在影响。

此外，人民币汇率波动加大，对“走出去”的企业带动机电产品“走出去”会产生不确定性。詹平原表示，三峡国际有很多国内机电设备采购，由于以人民币计价，价格会出现波动，成本也会随之波动。“作为一个境外长期投资商来说，我们有一些成熟的手段来降低或消除部分汇率风险。但对于一些贸易商来说，由于贸易期限跨度短以及贸易利润本身空间较小，则会产生较大的影响。”詹平原如是说。

面对外部环境的波动，詹平原表示，除了做好常规财务管理工作之外，公司将会重点在风险防范与管理上下功夫。2015年，三峡国际已建立起了内控体系，业务、财务及管控架构已初显成效，管控制度正在不断的完善和优化。詹平原还告诉我们：“除了原本的内控体系、内部制度规范建设之外，另一项重要工作就是做好利率、汇率、税率的管理，这些是风险防范的重要内容。”

无论是项目融资还是企业自身的风险防范，利率、汇率、税率管理都作为必备的前提条件考验着企业的财务管理水平。詹平原表示，三峡国际在多年海外业务管理中总结了一套行之有效的汇率风险管理措施，如统一收支币种和比率、获取汇率变动调价收益、平衡外币资产和负债等；同时，三峡国际将继续在政策允许的范围内，做好合理的税务筹划，让企业的税负进一步降低。此外，对前期调研的项目也要进行财务风险评估与风险分析，包括对汇率风险的评估与防范。

2016年，三峡国际还将在内设机构职能上有所调整，突出项目融资、税务筹划和风险管理等职能；境外实体公司则将按照要求设置资产财务部，配备合格的财务人员，并接受境外财务总监和国内资产财务部的双重领导，此外，公司还会在具备条件的地区，尝试建立财务服务共享中心。

作为“一带一路”战略实施下国际投资及国际工程财务管理的先行者，詹平原表示，同行企业要想提升财务管理水平与实践能力，就必须转变传统的财务思维模式，不断积极创新；同时要提高对财务管理战略意义的认识，提升财务对于公司决策的支持能力、价值创造能力以及风险管控能力。