一个CEO应该是优秀的HR，如果把公司当做一个产品，那么对人才的正确理解和使用，就决定了这款产品的好与坏。

最近一篇文章刷遍朋友圈，是关于狼和兔子的故事。狼就是公司的拼命三郎，疯狂工作，掠夺“食物”；兔子就是表现平庸的员工，得过且过，且大量“繁殖”。大家都希望团队是一群狼。但仔细想想：兔子是哪里来的？狼和兔会不会转化？如果兔子多狼少，是否该换血？解决这些问题依赖于公司的人才机制。

早期公司的业务都不复杂，但是公司成长后业务就越来越复杂，因此要招很多人，这时混乱开始出现。怎么办？很多人提议，我们定规则。但是重规则之后，公司做一件事就变慢了，公司会因为没有创新精神而被淘汰。怎么办？

像今日头条所处的行业属于创新行业，这几年会面临不断的挑战。所以我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。

如何让人才的密度超过业务的复杂度呢？人才机制主要包括三点。第一是回报；第二是成长；第三，他在这个公司精神生活很愉快。我主要谈下第一点，也就是除了有趣、成长之外，核心还是有效的激励策略。

第一，要提供最好的投资回报。很多公司把人才当成损耗的成本。但其实，如果我们拿美国对比，美国的人力成本比中国、印度的人力成本贵，但是美国仍然是发展最好的国家。根本原因是，美国通过配置优秀的人才换取更好的回报。所以核心关键不是看成本，是看回报和产出。

公司的核心就是要通过配置好的生产要素，让公司有最高的投资回报，并且给每个人提供好的投资回报。所以公司的核心竞争是投资回报的水平，而不是成本的多少。我们要求HR部门至少每年对市场薪酬做一次定位，保持公司薪酬在业内领先。当然人力成本提高，就要求公司能把这些人配置好，发挥好。

第二，如何给员工高的回报价值呢？期权之外还有年终奖。一般情况，好的人才都不加入大公司，而去创业公司。因为公司在早期都使用期权制，给员工很高比例的期权，但是后来肯定再给不出高的期权比例。如何解决呢？

我想期权不是最关键的，期权无非是有可能获得超额的回报，所以核心其实是有没有提供超额回报。我们把激励的重点放到提高年终奖的比例上，所以我希望有特别突出的员工，有机会拿到100个月的年终奖。这个时候我要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常高。

第三，理性地按照岗位级别确定薪酬。我们做过统计，发现薪酬和员工表现相比，经常会出现各种形式的溢价：熟人溢价、新人溢价、资历溢价……所以今日头条内部，按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。HR会根据岗位级别，综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度给出offer。

我们希望把年度总结当成一个再面试的机会。这个人如果重新加入，你会给他开什么样的offer：如果一个人，你会给他发高级别的offer，就要考虑给他增加薪酬，因为他快速成长了；如果一个人还比较欠缺，你是否还愿意给他发offer，降级还是辞退。我们希望主管假想一下，如果下属和你说想要辞职，你是比较轻松可以接受，还是非常遗憾。

一个CEO应该是优秀的HR。如果把公司当做一个产品，主要有三种输入：第一个是资金输入；第二个是信息输入，业界在发生什么，要有什么改变；第三是人才输入。公司的输出是产品，在输入跟输出之间，取决于资金是否有效使用，人才是否有效使用。公司业务方向确定后，输入中最重要的是人才的输入。

除了CEO之外，HR也要做好HR。我觉得HR不仅是招聘，还要参与公司的组织管理，所以HR要对组织能力有深入的思考。如果HR能对业界的人才有好的理解，其实业界的人才都是你的，因为人才是流动的。如果不能正确理解人才，你的人才并不是你的。经常会出现，一个人在公司表现并没有很好，但去别的公司或创业，获得巨大的成功，这就说明你没有正确理解从而使用他。如果HR不能对如何组织，以及如何使用人才有理解的话，只是做招聘等事务性的工作，其实离一个优秀的HR还非常远。