如何把一个过气的品牌盘活？

老品牌复苏是一件说起来冠冕堂皇，但做起来困难重重的事情。从日化领域来看，老品牌过气常见的原因主要有两种：

第一，品类萎缩。

曾经引领消费潮流的品类，随着时代的发展逐渐被更好的产品替代，或是不再具备存在的价值。比如，雪花膏、香皂、自行车、钢笔、手电筒、功能手机等。

这样的品牌最应该做的就是顺应市场，勇于进行品类延伸，不能固守特劳特的定位聚焦，比如六神花露水。花露水市场在逐年萎缩，虽然六神花露水占行业市场份额的70%，但也只有区区几个亿，而且还在不断减少。这种情况下，在洗浴市场萌芽初期，六神就选择了品类延伸，进入香皂和花露水领域。如今，六神是唯一一个在洗浴产品市场位居前五的本土品牌，家化五年战略的超级品牌。

第二，产品太老。

有些品牌总是一副“我不管，我最棒”的心态去做产品，尤其是老字号品牌，丝毫不去估计市场的发展和消费者的变化。常常自我标榜为工匠精神，其实是墨守成规。这种现象在日化市场最为常见，很多老字号化妆品企业SKU严重老化，和现代消费者的需求脱节，但仍不求改变，最终被市场抛弃。

这类品牌的复苏路径是产品升级，重新规划产品线，如百雀羚。很多人重新认识百雀羚可能都是因为“彭麻麻”。她直接促进了百雀羚的复活，加速了百雀羚的成功。从百雀羚的产品线规划上看，它原有的老产品全都被划归到经典产品系列，仅作为一种仪式感存在，真正的销量很大部分来自于其新的产品系列。

创业公司内部如何高效沟通？

我觉得关于沟通，首先要了解一个基本的事实：很多事是沟通解决不了的，因为位置不同、立场不同、利益不同、诉求不同。沟通本身不产生效益，只消耗资源。这个道理很简单：一天8小时沟通了2小时，自然只剩下6小时干活了，但公司必须为沟通的这2小时买单。沟通其实就是一个润滑剂，它不是发动机，不会产生动力。而公司希望通过沟通来产生效益的想法太过一厢情愿。

我觉得这里有一个误区，很多管理者太过强调沟通的作用了，把什么问题都往“沟通不畅”上面推。事实上，通过制度性建设减少沟通成本才是首选。比如设计好流程，大家就按照这个做，典型的就是流水线。但有些同学可能会说：不是所有的工作都能像流水线一样操作。最主要的原因就是，工作内容难以拆解，难以协同。

所以，我们应该将任务切分。当任务切分并分配之后，重要的就是协同。协同的关键是公平和责任，这并不是讲战友情谊的地方，必须各司其职，不能越俎代庖，否则很快又会乱成一锅粥。

当发布一个任务时，就必须有义务和责任保证任务要求的清晰明确。一旦你接受了任务，就会视同你已经充分了解了任务内容，如果以后要追责，这个责任就要落到任务承接人的头上。这其实就是逼着同事在接任务的时候，多想一下，不要浑浑噩噩的。

最后，在任务验收时，任务发布人一定要及时审核。不能只是瞟两眼，“哦，好的。”然后等到十天半个月之后，发现有问题才来扯旧账。

团队成员之间的交接必须清晰、明确、可控。可控就是“可追责”，很多时候，我们一方面强调沟通的重要性，另一方面对沟通造成的损失又百分之百进行容忍，这肯定不对。而追责是管理的最后手段。

如何管理有才华的刺头员工？

什么是才华？能言善辩是才华，“心思缜密、谋划细致”是才华，“工于心计、善于权变”也是才华。只要有一技之长，都是才华。通常，社会上有两类人，一类极力贬低“才华”，称为“既得利益者”；一类极力拥护“才华”，称为“在野人士”。

既得利益者认为，自己之所以有现在的位置，首先靠才华。他们认识到“才华”的可怕，不希望更多的人有才华，所以才极力贬低“才华”。而在野人士认为，才华是自己唯一拥有的武器，一定要极力突出自己，以彰显自己的实力，表明自己是值得结交乃至追随的人。所以，他们会极力拥护。

什么叫“刺”？这是一个没有标准答案的问题。可以说，所有自己看不顺眼的行为，都是“刺”。

那“刺头”究竟“刺”了哪些人？

第一，上司。如果有上司投诉下属“不好管”“工作态度不好”，你首先想到的应该是，上司和下属是互相竞争的关系。他们互相竞争，恰恰有利于你的管理，既可以鞭策上司和其他员工努力工作，又可以让你免受蒙蔽。你要让这个上司以这个“刺头”为磨刀石，提升其管理能力。

第二，同部门员工。如果同部门员工一致反映某个人“不好相处”，说明你之前招的都是一个类型的人。你正好可以利用不同类型的人，来“搅和”一下自己的团队。

第三，工作上有争议的人。“争议”争的是事情，不是人，抱着解决问题的态度就行了。

第四，老板。如果你心胸不够开阔，实在忍受不了，那就炒了这个员工。

企业真正应该驱逐的，是那些“有才华，但存心来破坏公司，以帮助竞争对手”的员工，而不是那些仅仅因为“看了不爽”就被“一刀砍死”的员工。

其实，在企业的人才管理中，所谓的“刺头”最好管，因为他们的不满都写在脸上。只要经营者动机纯正，抱着解决问题的态度，见招拆招就行。