沃宁颖

一、前言

从中国入世、开放外资零售行业以来，中国的商业地产行业迅速发展，如何在波涛汹涌的商业地产竞争中脱颖而出，除了加强营运现场的管理提高营运管理效率，购物中心体系必须实施战略性的预算管理控制体系，预算管理控制的关键不是简单地降低成本、削减费用，而是通过系统化的预算管理，在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本，提升购物中心价值，在业界占有有利地位。

预算管理制度包括组织机构的建立、预算基本管理制度及预算实施细则。通过预算制度的制定可以把大量的管理工作规范化、标准化，使得繁琐的营运管理工作简单化，有序化。只有通过一个完善的预算管理控制系统，企业才能把控商管项目中的各个部门之间、上下级之间协调运作，纵向贯通，从而使得商业项目实现既定战略目标。下面我们就商业地产购物中心项目的全面预算管理制度的内容进行浅略的探讨。

二、全面预算战略目标及组织架构的制定

企业预算必须由相应的责任体系来执行，预算责任体系是以企业的组织架构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，那么预算中心一般由投资中心、利润中心、成本中心3个内容组成，确定责任中心是预算管理的一项基础工作。根据不同的责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将其分为三种：

1.成本中心。成本中心是成本发生单位，一般没有收入，或者仅有无规律的少量收入，其责任人可以对成本的发生进行控制，但是不能控制收入和投资，因此成本中心只需对成本负责，无须对利润情况和投资效果承担责任。在实际业务中一些返租物业和由商业营运管理公司经营管理无产权关系的购物中心或者是物业管理公司，可以按照成本中心的特点进行预算管理。

2.利润中心。利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。因此，它不但要对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额既利润负责。利润中心属于企业中较高的层次，同时具有管理和推广的责任，有独立的，经常性的收入来源，可以解决在管商业项目的价格（租金价格）等内容的租值条件制定，它与成本中心相比具有更大的自主经营权，大多数地产公司下属的商业地产公司的经营特点均属于利润中心。

3.投资中心。投资中心是指不仅能够控制成本和收入，而且能控制占用资产的单位和部门。也就是说在以目标利润为导向的企业预算管理中，该责任中心不仅要对成本、收入、利润预算负责，而且还须对其与目标投资利润率和资产利润率相关的资本预算负责。一般来讲，投资中心应具有比其他责任中心更大的独立性和自主权，投资中心的具体责任人应该是企业负责人或者是最高决策层，投资中心的预算目标是企业的总目标，很显然，投资中心即是成本中心，又是利润中心，它不仅要从成本、收益来考核其经营成果，还要从投入的资金效果、资金回报率来考核工作的业绩。在目前一些商业投资公司及商业并购项目的主体通常按利润中心进行预算管控。

确定了一个预算管理中心，接下来工作就是要根据商业项目预期的业绩要求确定战略目标，其实预算管理是为企业的战略目标的实现服务，因此预算的编制必须与企业的战略目标为基础。根据企业的战略目标提出企业的长期及短期计划，以计划定目标，指导资源分配 、设定员工激励方案、评价目标经营成效。在战略目标下，企业总目标包括根据企业宗旨和责任确定的本年度关键指标，如报酬率、利润率、收入总额、成本、品质、租赁坪效等。总目标建立在分析和判断的基础上，通过（PEST）法、（SWOT）分析法等方法分析企业所处环境，考虑企业目前的环境、确定的目标，并将这些目标转化为执行单位即分公司、部门个人的目标，层层分解，使预算目标管理的精细化。

三、购物中心预算编制与安排

在确定企业战略目标、经营目标、预算目标及预算组织架构后，预算管理的编制工作成为整个预算管理环节的重点内容，预算编制的主要工作是将年度预算目标具体化并分解到各个预算单位，在具体化和分解的过程中，预算的编制可以在预算管理体系中发挥以下几点作用：

1.规划作用。预算编制可以促使企业的经理人认真的规划未来，在确定项目的预期收入及费用时，各级管理职能部门可以通过预算目标的分解了解自身的业务问题、所需资源的配置效率、经营管理中的瓶颈；

2.沟通协调。通过与业务部门沟通分解预算指标，企业各部门可以相互沟通各自的计划和需求，并能及时评估其他部门的工作计划与预算内容是否与本部门的计划和预算内容发生冲突或者可以互补，从而可以合理配置企业的资源，提高管理能效，减少成本开支，实现管理协同。在购物中心预算体系中的三大板块物业管理板块（工程与物业）、运营板块（营运与推广）、职能板块（财务与行政）这些板块涉及的工作计划及预算内容均是互通互补的。

例如，物业管理部门负责购物中心的景观、环境、保洁、安保等工作，工程部门负责购物中心设施设备的一般养护、强弱电、供暖通风、空调系统、电梯维保等场内机电设备的维护。看似独立的两个部门实际工作却是常常交叉的，在实际现场管理过程中，景观环境的舒适度，需要工程部门对场内的供暖空调系统进行现场调控；节能降耗计划的要求是否与场内温度的舒适度、停产场照明的光亮度品质要求有冲突，当顾客在购物中心体验性与舒适度与项目能源降控要求发生，是否可以相互协调共同制定计划确定预算指标，这些内容都是要在预算分解与安排中进行协调沟通，以便达到成本控制与品质提升要求的平衡点。再如，营运与推广部门在考虑预算指标制定时，是否需要与现场推广活动衔接要求定期举行现场活动吸引客流，提高商户的销售坪效或者利用中庭空位开展特卖促销实现中庭经济效益最大化，这就需要营运和推广部门在考虑预算指标相互沟通协商，行动一致，在两者之间寻找一个利益平衡点。

3.监控作用。由于设立了绩效目标与考评标准，企业的管理者可以通过监控预算指标的实现程度，定期或者不定期的对各预算责任部门进行预算分析比较，通过实际指标与预算指标的对比析，企业的管理者可以发现新的增长机会或者明确经营中存在的问题和风险，从而相应的调整战略指标或者修正预算，更好的促进企业价值的增长。

例如能耗预算指标的对比，可以根据预算与实际、历史指标进行比较以便发现工程部门制定的节能计划是否已经落实，如果已按工作计划一一落实执行到位，那么就需要业务部门寻找指标偏差的原因，是否是当年天气变化影响指标或者是购物中心经营状况发生了量变，客流增加，导致公共能耗同比上升等原因，都是可以通过外部环境和内部环境的变化因素结合预算指标的实施情况的实时监控对比分析找出问题所在，及时解决问题或者修正预算指标，从而达到预算管理的最终目标企业价值最大化。

4.绩效评估作用。预算为员工的绩效评估提供了一个标准、工具或指南。预算确立后，管理者就需要承担与预算绩效相关的责任，通过特定期间的实际结果与预算目标或者标准的比较，可以评估管理者的绩效。

四、预算编报的方法和标准制定

预算的项目不同，预算管理采用的编制方法也不同。根据预算编制所依据的业务量是否可变，可以将预算编制方法分为固定预算法和弹性预算法；根据预算编制的时间是否固定，可以将预算编制方法分为定期预算法和弹性预算法，根据预算编制的基础数据是否确定，可以将预算编制方法分为增量预算法和零基预算法。编制预算时应根据业务流程先编制经营预算、资本支出预算，后编制财务预算，最后编制预计现金流量表、预计利润表、预计资产负债表。

购物中心预算内容可以概况为收入预算与费用预算，预算业务节点简单列示如下：

预算编制的方法有很多种，那么是所有的方法都适用于购物中心的预算编制，还是有所选择呢，首先我们先简单介绍一下各类预算方法的特点，然后结合购物中心的业务特点介绍各业务节点预算编制可选择的方法。

1.传统预算编制法。传统预算编制方法往往采用固定的预算加定期及调整预算。所谓固定预算，也叫静态预算，是指以预算期某固定业务量水平为基础所编制的预算，增（减）量调整预算则是在上期实际的基础上，结合预算期的可能变化，增加或者减少某些金额后调整编制而成的预算，显然，传统预算编制方法具有简单易行的特点，目前大部分企业均采用此方法编制预算，但是在实际预算执行的过程中，此方法常常表现出诸多的不足，其主要表现为：

？ 预算指标经验化，因而不能实时反应市场及环境的变化对预算执行的影响。当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时，预算便失去了其作为控制和评价标准的意义。尤其是成本预算，它涉及项目多，各成本费用项目对于业务量的变动又有不同的反应，按固定预算方法编制预算，会使預算变得呆板僵化，不适合管理的需要，比如购物中心能耗预算就不可采用传统预算方法，不然受天气因素的影响，预算指标及易偏离实际用量。

？ 采用传统的预算编制方法，投资中心与利润中心（上下级之间）往往会处于对立面上，考虑到预算下级执行单位可能有“宽打窄用”，上级管控单位通常会简单的采用“大刀阔斧”的方法，对所有项目或者业务部门均以提高或者删减同样百分比的方法，调整预算指标。上有政策，下有对策，为了应付上级“大刀阔斧”的做法，下级预算单位往往高估预算指标，为上报预算审批执行时留有大大的余地。在这种传统的方法下，上下级之间的这种“对抗”可能愈演愈烈，从而产生一种恶性循环，预算的指标的客观性和准确性会越来越低下。

？ 由于传统预算定期的特性，在实际业务中，常常会发生年度突击使用预算的行为，或者是为了完成工作计划，不考虑实际是否需要，尽可能的按计划花光耗尽预算费用，以防止下期预算被砍，同时也为自己的绩效考核指标留有一定的余地，其结果则适得其反，企业的资源反而造成了无谓的浪费，特别是在购物中心环境和品质板块，非常容易产生此类问题。

2.弹性预算法。弹性预算，是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而设计编制的，能够适应不同业务量情况的预算，这种方法主要是针对固定预算的不足之处而设计的，其编制预算的依据不是一个定量，而是一个在可预见的业务范围内的变量，因此预算具有了可伸缩的弹性，其优点是可以反映一定范围内的各业务水平下的预算，为实际与预算指标的对比提供了一个动态的基础，从而为预算的把控提供的衡量的尺度。比如购物中心公共能耗预算、会员礼品预算都可以采用弹性预算的方法。

3.零基预算法。零基预算，不考虑往期的费用发生水平，一切从“零”开始，对每项费用开支的大小及必要性都进行反复分析和权衡，并进行评定分级，据以判断其开支的合理性和优选顺序，并根据营运管理中的实际需要及一定时期内资金供应的可能性，在预算中的各业务板块进行择优安排，从而提高了资金的使用效益，节约费用开支。

零基预算法是一种典型的上下结合式预算编制方法，它充分体现了群策群力的精神，便于预算指标的贯彻和实施。而且，这种方法打破了固定法的框框束缚，既能促使业务部门发挥其主观能动性，又能迫使预算使用部门精打细算，将有限的资源合理运用到最需要的板块，从而提高了公司资源的使用效率。

4.滚动预算法。滚动预算法，又称永续预算法，是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法，其通常以一年为固定长度，按月或者按季永续向前滚动。其优点在于遵循了生产经营的变动规律，保证了预算的连续性和完整性，长计划短安排，可使预算能实时反映项目的实际经营情况。在实际业务中因购物中心铺位的调整、租户的更迭，租户的资料时时都在变化，那么条件允许的情况下对于购物中心租金收入的预算可以采取滚动预算法进行编制。

5.购物中心预算编制方法的选择

在购物中心预算编制的过程中，预算编制方法不能固化，应根据业务部门的实际情况，按费用项目费用的内容分别选用预算的编制方法。一般购物中心的预算业务板块大概分为：工程类、物业类、营运类、推广类以及两大职能板块财务及行政，各板块收入及费用内容预算方法简单归类如下：

租金收入的预算标准还需要考虑，商户预计续租率。对于所有以时间为基础的事物来说，它们都与预计续租率一起发生作用，并有一个周期，续租率便是这个周期的一个变量基础。

预计租户销售额。租户销售额总是非常难以预测的。这个工作且需要统计研究，所以在做相关预算工作是需要联系当地的商务和税务部门，了解这个城市或者区域的零售销售情况。并和零售面积总存量一起，都将有助于了解销售额的起点（starting point）。确定扣点商户的销售预算金额。

五、预算编报

在明确预算编报方法及费用计算标准后，将进入全面预算管理的预算编报环节，一般预算的编制期间为自然年度，企业常态多为年度预算，确定预算目标后，层层分解，由年分到季，由季到月，也有部分企业编制中长期滚动预算。现就购物中心年度预算的内容以表格的形式简单罗列部分，以便大家作为购物中心体系年度预算编制内容的参考。

表一：工程类

项目名称：

其实每个项目都是有自己的特点和预算管理要求，只有抓住预算编制的几项要点，预算单位便可以不变应多变，完成企业的预算编制要求：

？ 公司年度經营目标的确定

？ 经营方针的导向的确定

？ 预算编制方法及费用分摊标准的确定

？ 绩效考核评价基准的确定

六、预算执行与分析

预算执行即预算的具体实施，是预算目标能否实现的关键，因此它处于预算控制系统的核心环节。首先，预算的有效执行离不开预算约束机制，各级责任预算及其目标的有效实施，必须依赖具有约束功能的各项具体责任业绩标准的控制与推动。其次，预算的有效执行离不开预算协调、预算调整、预算监控以及评判，这些都是预算执行过程中必不可缺少的环节，也是预算有效运行的必要保证。在购物中心整个预算执行管控环节，业务发生前的前置性审批、参与外包单位或者供应商考评工作，财务人员的介入是预算执行管控的切入点，只有全面的了解业务管控节点，财务人员才能对预算的差异进行识别、反映及调整，并对实施过程中的问题，提出解决的方案，从而把预算管控系统的改进措施落实到预算的执行过程中。

其实一个完成的预算管理体系还包括预算考核及绩效管理，但是由于行业及各公司人事管理体系的差别，对于预算结果与考核的内容，在这里不做详细阐述。

全面预算管理是一个复杂而又实用的管理系统工作，预算的标准化建设也是一个值得探讨的话题，在这里我们只是简单的介绍了购物中心预算管理内容。作为购物中心预算体系，预算单位要确保预算编报内容从实际业务内容出发，结合项目自身的经营特点及责任中心体系的要求，来确定项目的预算标准，通过对产品线的定位、租值的要求、品质的标准为主线，结合企业内外部的条件来制定项目营运管理过程中各关键环节的控制标准，并将其指标化，从而形成一个全面的，可计量、可评价的预算管理控制体系。

参考文献：

1） （ICSC）著，袁开红译，《购物中心管理》—北京，中国人民大学出版社.

2） 王化成，《全面预算管理》，北京，中国人民大学出版社.

3） （美）约翰。麦克马汉，王刚 王洪译 《商业房地产投资手册》.

4） 龚巧莉《全面预算管理》—案例与实务指引，机械工业出版社.