周荣月

【摘 要】随着我国经济进入到“新常态”，“中国制造”的成本优势已成为历史，在国际竞争压力不断增加的背景下，我国制造业面临着前所未有的困难局面。制造企业要摆脱“新常态”下面临的困境，必须要通过加强成本管控能力增强企业竞争力。本文探讨了目前制造企业在成本管控方面存在的主要问题，并对如何加强成本管控进行了分析。

【关键词】“新常态”；制造企业；成本管控

一、“新常态”下制造企业成本管控的重要性

近几年，随着我国的GDP增长放缓，由过去的高速增长转为中高速增长的新常态，我国制造业由于受各种内部因素和外部压力的影响，与互联网产业的风光无限相比，制造业目前可谓在重重困难中举步维艰。

美国波士顿咨询集团发布的报告指出，中国的制造成本已经与美国的制造成本基本接近，在全球出口量排名前25位经济体中，如果以美国的制造成本为基准100，则“中国制造”的成本指数为96。“中国制造”的成本优势已经成为历史，如何摆脱新常态制造企业面临的困境，提高成本管控能力，增强市场竞争力，是目前制造业面临的现实问题。

成本领先战略是企业获得竞争优势的途径之一，降低成本是企业提高经济效益最有效、快捷的途径，是企业的任何改革、产品更新、技术进步都取代不了的。成本管控是制造企业获取利润的保证，成本管控决定企业经营效率的高低，关系到企业的竞争能力，对抗内部压力和外部威胁的能力，求得生存和发展的能力。因此，作为企业最关键的经营战略，成本管控是所有企业都必须面对的一个重要课题。现代企业管理已不将利润最大化作为目标，而是将获取核心竞争力，实现企业价值最大化与股东财富最大化作为目标。在这种背景下，传统成本管控已经不能适应“新常态”下企业管理的理念，现代成本管控必须立足于企业的战略目标与日益严峻的内外部环境，真正实现企业价值最大化。

二、现阶段我国制造企业成本管控存在的主要问题

世界著名的管理咨询公司麦肯锡曾经这样评价我国的企业：“中国企业是成本优势的巨人，却是成本管理的侏儒”。目前，我国制造企业成本管控方面存在相当多的问题。具体表现为：

1.成本管控意识不强

目前不少制造业企业领导对于成本管理与控制意识不强，企业领导将工作重心更多放在产品研发、技术更新和产品销售等方面，对于成本管理与控制的意识则比较薄弱，对贯穿于生产制造全过程的成本管控意识更是淡薄。而且，企业通常将成本管控工作安排给财务部门或生产部门孤立的进行核算和管理，对于事前缺乏重视，对于事中缺乏监控，没有从企业全局考虑成本管控。同时，广大的普通职工更缺乏成本管理意识，普遍认为成本管理是管理者和财务人员的事情，成本管理与自己无关，由于广大职工成本管理的积极性没能调动起来，在一定程度上导致了企业资源的浪费。

2.成本管控内容陈旧

在成本管理内容上，大多数制造企业仍局限于传统意义的成本管理，只重视成本核算分析，忽视成本的预测、决策、计划、控制和考核等环节的管理控制；只重视产品生产过程的成本控制，忽视产品研发、原材料供应、劳动力管理、产品销售等环节的成本控制；不关注投产前对产品设计成本管理应用的考虑，忽视成本效益水平的高低，只重视投产后的成本管理和产品成本本身水平的高低；只重视企业内部的成本控制，而对于企业外部的价值链视而不见。

3.成本管控的方法缺乏创新

当期，我国大多数制造企业常用的成本核算方法上还是传统的品种法、分批发和分步法，在实务操作中，将与产品生产直接相关的原材料、人工费用、动力费等直接计入生产成本，将与产品生产间接相关的费用计入制造费用，当进行制造费用分配时，由于分配标准的选择存在困难，制造费用通常按直接人工等产量基础进行分配，当企业进行大规模、大批量生产时，传统的成本核算方法计算出的产品成本还是比较准确的。但是，随着目前产品供给方式的多元化以及网络信息的便利化，更多的购买者追求个性化需求，制造企业面临多品种小批量的生产，采用传统成本核算方法就会对产品成本形成误判，导致产品成本信息失真。

三、应对“新常态”制造业加强成本管控的对策建议

目前国际形势瞬息万变、国家政策在调整、市场需求和企业的供应量也在不停的变化，这就需要企业在成本管控方面，树立成本管控新理念，不断完善成本管控的内容，提高成本管控创新精神，形成全员成本管控的文化氛围。

1.制造企业需引入成本领先战略理念

成本领先战略是构建竞争优势的基础，它是指企业通过降低自己的经营成本，专注于研究开发、生产、销售、服务、广告等领域活动的成本控制，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以获得竞争优势的战略。

目前由于全球经营一体化，全球资源、空间的有限性，各企业之间的竞争更加激烈，由此导致市场利润空间越来越小。企业间的竞争不再是市场份额的竞争，已上升为资源的竞争、企业整体价值的竞争。成本领先战略中的“成本”并不是单一的某项成本，而是企业经营活动的整体成本。企业在实现成本领先战略之初时，可在现有经济规模和技术条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗，提供劳动生产率等措施降低成本。当企业通过内部挖潜已不能进一步降低成本时，在保证产品价值的前提下，可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等，改善影响成本的结构性因素，提供新的成本降低平台，进一步降低企业的经营成本，提升企业的整体。

2.进一步完善成本管控内容

现如今成本管理的范围日益扩大，并且随着社会经济环境的发展以及高新技术和管理科学的不断创新，处于“新常态”下的制造企业，更应当把企业成本管控问题放在整个市场环境中予以考虑。通过对整个行业的价值链分析 ，找出企业在行业价值链的优势和劣势，深挖潜在的竞争优势，强化价值链中的战略环节，提高核心竞争力，形成长期的竞争优势。例如跨国汽车制造公司，将价值链中价值较小的汽车制造环节布局在人工成本较低的发展中国家，把研发设计中心建立在人才集中、配套服务良好的欧洲或北美国家。

对企业经营过程进行分析，找出最基本的价值链、企业成本作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值作业与非增值作业，提高作业效率的途径。重点提高价值链中增值作业的效率，将增值作业培育成核心竞争力，才能真正提高企业的价值。例如知名的运动品牌耐克公司，从20世纪70年代开始，就将非增值的制造环节外包给很多亚洲国家，以此获得廉价的人力资源成本，降低企业的总成本，从而提高企业的整体效益。

3.制造企业必须创新成本管控方法

采用传统的成本计算方法，制造费用通常按直接人工工时等产量基础进行分配。实际工作中，在大多数情况下制造费用的产生与产量并没有直接的关系，而是与其他变量存在函数上的关系，比如生产批次、移动次数。全部按产量基础分配制造费用，会导致成本信息不真实。而作业成本法是将间接成本和辅助费用更准确地分配到产品和服务的一种成本计算方法。作业成本法需将各项作业细化，对所发生的费用按成本动因进行分配，因此处理过程繁琐复杂，仅仅依靠人工处理难度相当大。随着计算机信息技术的发展，企业引入先进的ERP成本管理系统，对间接成本按多种成本动因进行分配已是很简单的事情，采用作业成本法使得分配基础与被分配成本的相关性得到改善。采用作业成本法可以计算出准确的成本信息，从而提高定价决策、扩大生产规模、放弃产品等经营决策的质量。

4.创建全员成本管控的企业文化

良好的成本管控文化可以提高企业成本管控的效果，做好成本管控不能仅靠高管和企业财务部门，建立和完善成本管理制度，培养全员成本意识，变少数人成本管理为全员成本管理。制造企业必须制定一套行之有效的成本控制责任制，保证责任到位，使成本控制细化到企业的每一个人和每一个环节。更应该通过将实行成本责任与执行效果挂钩，做到奖罚分明，利用经济手段充分调动全体职工参与成本管控的主动性和积极性。

总之，在“新常态”下制造企业的市场竞争更加激烈，制造企业一定要充分认识到成本管理与控制对企业发展的重要性，更快转变成本管理观念，采取切实可行的成本管控措施，深化成本管控的内容，实施成本领先战略，以帮助企业在竞争中取得持久的优势，从而为企业带来良好的经济效益。

参考文献：

1.吴亚萍：《机械制造业成本管控中存在的问题及对策》，《现代商业》，2013年第35期.

2.梁怡：《制造业产品成本构成及成本管控创新对策探析》，《经营管理者》，2016年第19期.

3.迟占华：《浅议机械制造业成本管控问题及对策》，《财经界》，2013年第8期.