潘北华

摘要：随着主网专业化管理以及人员老化，电白输变电管理所对人才的需求量越来越大，盘活人才管理也成了电白输变电管理所的重要组成部分，建立良好的健全绩效考核体系，完善激励机制，改善现有的培训体系，探索出一条适合电白输变电管理所的人才激励策略，充分调动员工的工作积极性和主动性。

关键词：输变电管理所；人才激励；员工队伍；盘活人才策略；绩效考核体系 文献标识码：A

中图分类号：F241 文章编号：1009-2374（2016）28-0171-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.28.085

1 电白输变电管理所员工队伍的现状与分析

1.1 电白输变电管理所特点

1.1.1 电白输电、变电运检组是主网专业管理后成立的业务部门。电白输电、变电运检组是在2012年5月主网专业化管理后成立的业务部门，由原来的输变电管理所分为2个业务部门：电白输电运检组和电白变电运检组。输电运检组主要负责的是电白境内所有输电设备的巡视、维护、预试、检修以及大修技改项目；变电运检组主要负责的是电白境内所有输变电设备的巡视、维护、预试、定检、检修以及大修技改项目。

1.1.2 电白输电、变电运检组的业务直接由茂名输电管理所、变电管理所负责。在主网专业化管理后，电白输电、变电运检组的业务主要由茂名输电管理所、变电管理所直接负责，电白供电局不再负责业务方面的工作。电白输电、变电运检组行政、后勤等工作由电白供电局负责。

1.2 电白输变电管理所员工队伍分析

1.2.1 电白输变电管理所员工队伍的现状。截至2015年7月，电白输变电管理所共有员工106人，其中管理人员7人、变电检修班9人、继保自动化班7人、试验班6人、水东巡维中心21人、宿车巡维中心21人、菠萝园巡维中心14人、输电线路一班11人、输电线路二班10人。

1.2.2 岗位结构。截止2015年7月，电白输变电管理所共106人，按其岗位来分类，管理人员7人、专业班组人员43人、巡维中心人员56人，分别占员工人数的6.6%、41%、52.4%。

1.2.3 学历结构。电白输变电管理所在职职工中，具有研究生及以上学历的1人，大学本科学历的11人，大专学历的31人，中专及技校学历的18人，高中以下学历的45人。

1.2.4 专业技术结构。电白输变电管理所在职职工中，具有高级工程师资格0人，工程师资格的2人，助理工程师及技术员28人，无专业资格72人。

1.2.5 技能结构。电白输变电管理所在职职工中，具有技师及以上技能资格0人，高级工资格的30人，中级工资格的59人，初级工资格的7人，无技能资格的10人。

1.2.6 年龄结构。电白输变电管理所在职职工中，29岁以下的18人，30～39岁的2人，40～49岁的60人，50岁以上的26人（55岁以上的10人）。

1.3 电白输变电管理所人才队伍分析

总体分析，电白输变电管理所人才队伍的文化程度、专业技术、技能等级和年龄构成比较不合理，研究生学历、高级工程师、技师以上的高技能人才为零，71.69%的人没有评专业技术职称，55.66%的人为中级工，42.47%的人为高中以下学历，年轻人偏少，40～49岁年龄段的员工占总人数的56.6%，尤其是30～39岁年龄段的员工仅为2人，年龄结构配置不合理。从上述数据可以看出，电白输变电管理所人才素质处于较低水平，缺少高技能、高学历人才，员工年龄结构老化，因此要每年争取5～7名新员工补充队伍，并且在原有的基础上制定适当的人才培养机制和发展战略，以提高电白输变电管理所员工的工作素养和工作能力。

2 电白输变电管理所人才管理存在的问题

2.1 高层次人才不足，欠缺高技能员工，员工总体素质亟待提高

在专业技术职称方面，高级工程师为0人，工程师仅为2人，此两项中高级职称人员仅占员工总数的1.89%，并且有72人无专业技术职称，占员工总数的71.69%。在技能方面，技师及高级技师为0人，高级工30人，占员工总数28.3%，中级工59人，占员工总数55.66%。由上述数据可以看出，部门中的高级技术人才非常欠缺，员工的技能水平整体处于中等偏下的水平，工作素质和工作能力亟待提升。

2.2 培訓工作形式单一、效果不显著，培训设备、培训场地还有待完善

2.2.1 培训工作形式单一、效果不显著。长期以来，我们的培训工作开展的形式就是集中培训，将培训的员工集中在课室里，培训的内容多为理论性的文字，部分员工理解不够透彻，难以消化这些理论性的培训内容，效果不显著。

2.2.2 培训设备、培训场地还有待完善。培训设备和培训场地问题一直以来都是我们培训工作开展的难点。由于一直以来我们都是采取集中培训的方式，不注重实效，因此在培训设备和场地方面一直不重视。设备和场地方面主要欠缺的是继保、试验、检修人员的实操培训设备和场地。

2.3 部分年龄大的员工不愿意提高自己技能水平，对培训工作不以为然

随着今年来对员工技能要求的提高，培训工作也在逐步开展，但是部分年龄大的员工却不愿意去学习新知识、新技能，认为自己年龄已经到一定的程度了，学习新技能在理解方面已经跟不上年轻人了，也没有多大的上升空间，于是不愿意主动去学习，并且认为以前那么多年都这样做的，现在用复杂的流程去做，没有必要。

2.4 培训工作的激励机制、考核评估机制还有待于完善

2.4.1 培训工作的激励机制有待于完善。每次培训工作结束以后，对于那些培训成绩优秀的员工，怎么对他们进行激励？现在比较多的培训工作结束后，都没有一个激励机制，对于那些培训成绩优秀的员工无疑是一个比较失望的结果。

2.4.2 培训工作考核评估机制还有待于完善。以前的培训比较少地开展考核工作，一般都是培训结束后就整个培训工作结束了，没有对员工的培训效果进行一个考核和评估，不知道培训的效果如何，也不知道每个员工是否都已经了解了整个培训的内容，培训的实效性还有待于完善。

3 电白输变电管理所人才队伍的培养与发展策略

3.1 充分发扬老员工经验丰富的优势

通过签订师徒协议，充分发扬老员工经验丰富的优势，以老带新，相互促进、相互学习。

3.1.1 老员工的丰富经验是一个宝库。老员工由于经过多年的实战，积累了丰富的经验，无论是设备检修还是故障处理，都有着年轻员工无法媲美的经验优势，并且许多的故障查找等知识都是书面上、理论上无法学到的，如果年轻员工能够从中学到这些宝贵的经验，无疑是对年轻员工的一个极大的促进，并且也保留了老员工的一些优秀的传承。

3.1.2 年轻员工的冲劲对老员工是一种促进。年轻员工对工作的热情和冲劲无疑是可以很好地感染到老员工，让他们感受到年轻员工的热火朝天的工作热情，可以点燃他们沉寂已久的工作热情，对老员工是一种很好的促进，并且年轻员工非常熟悉计算机等先进的信息技术，可以很好地帮助老员工学习计算机技术。

3.2 通过多种方式，注重现场实效，开展技能培训

3.2.1 组织开展体验式培训。电白变电运检组在茂名变电管理所的支持下，以提升基层班组人员素质为目的，组织12人/次变电运行人员到茂名金山巡维中心等班组进行的封闭式培训。在培训期间，白天培训人员和培训点的工作人员一起进行巡视和维护，晚上培训人员在培训老师的教导下进行理论学习。通过这样的现场封闭式的培训，培训人员的技能得到了非常大的提高。电白输电运检组在茂名输电管理所的支持下，以提升基层班组人员素质为目的，组织8人/次输电运维人员到湛江兴达公司进行为期14天的高空作业培训。在培训期间，通过这样的高空作业培训，培训人员的技能得到了非常大的提高，并取得了《高空作业证》，为今后各层面增加了作业基础。

3.2.2 组织开展人员上岗资格证考试工作。在变电管理所的支持下，以提升变电运行人员220kV运行维护技能为目的，开展了运行人员220kV上岗资格证考试工作。通过考试，共23人获得220kV运行人员上岗资格证。在输电管理所的支持下，以提升输电运行人员运行维护技能为目的，开展了运行人员上岗资格证考试工作。通过考试，共17人获得高级工运行人员上岗资格证。

3.2.3 通过举行反事故演练，提升一次、二次、运行人员的处理事故能力。电白输电、变电运检组每年开展反事故演练，每年都预想一个事故，编制反事故演练方案，各专业配合开展反事故演练，通过真实的演练，可以查找到我们平时没有留意的地方，提升一次、二次、运行人员的处理事故能力。

3.2.4 每季度开展员工知识维度考核。通过多年的观察，我们发现员工的理论知识比较欠缺，但是员工又缺乏主动学习知识的动力，因此部门决定通过考试来促进员工学习知识的主动性，每个季度部门组织员工进行知识维度的考试，并且设定合格分数线，对于那些没有达到合格分数线的员工，部门在绩效考核中扣除一定的绩效分数，对于那些满分的员工，部门在绩效考核中给予一定的绩效加分，以此来促进员工的学习动力。2015年，部门分别开展了2次知识维度考试，第一季度合格率为88.9%，第二季度合格率为83.3%。

3.2.5 组织开展针对运行人员的继保知识培训。针对运行人员在继保知识方面的欠缺，部门组织继保人员到变电站开展继保知识现场培训，培训运行人员如何操作故障录波器等设备，通过实物讲解和现场动手操作，运行人员的实操动手能力大大提高，并且在每次培训结束后都要进行实操考核，以测试培训效果。

3.2.6 鼓励员工积极参加省公司组织的技能等级考试。2014、2015年2年内，部门分别组织了40名员工参加省公司组织的技能考试，共有9名员工通过考核。

3.3 提升培训硬件水平，完善培训设备和场地

计划利用部门原有的场地和35kV小良变电站的退运设备，建设一个继保试验室、一个检修试验大厅。计划将35kV小良变电站的变高开关间隔整套设备拆除后运回检修试验大厅安装，届时检修班和试验班员工可以通过整套开关间隔设备进行拆除、安装和试验的培训，可以大大提高检修班和试验班员工的动手能力。計划将35kV小良变电站的蓄电池和继电保护屏拆除后运回继保试验室进行安装，届时继保班员工可以进行蓄电池的核容试验等培训工作。2014年通过立项，已经完成继保试验室和检修试验大厅的电源安装。但是由于场地内的废旧物资如何处理的问题，现在继保试验室和检修试验大厅的建设已经暂时停止。

3.4 交流互动，大力提拔年轻员工，实现自我价值

3.4.1 对于部分表现出色的、具备了更上一个层次的年轻员工，部门推荐其到局的其他部门任专责等管理岗位职务。

3.4.2 通过巡维中心和班组人员轮岗交流，提升员工工作的积极性，并且把表现出色的员工提拔到更高的岗位。一个人如果在某个岗位上工作时间太长，会产生懒惰的情绪，通过轮岗交流，把员工的工作环境改变，可以提升其工作的兴趣和积极性，减少其惰性，并且轮岗交流可以让员工学习到更多的专业知识，使得员工具备更多的专业技能，同时对于一些表现出色的员工可以提拔他到更高的岗位上工作。

4 结语

高层次技术性人才的培养是我们电力企业发展的关键，电力企业高层次技术性人才的培养有其自身的规律。本文从部门自身的特点出发，详细分析了部门员工的特点，并提出了详细的人才培养和发展的建议和思路，理论结合实践，提供了具体、完整的一套人才管理建设方案，这套方案使人才管理建设更具可操作性、客观性和针对性，对实践有很强的指导意义，使人才管理不再流于形式，而是能落到实处。

（责任编辑：周 琼）