黄栋

摘 要：在中国德系合资车企中，新车型的引进投产得经过预批量生产，目的在于设备、零件验证，人员培训及车型试验。而预批量过程中，总装车间的生产组织、质量控制、人员培训，是实现汽车合格产品批量生产的重要影响因素。本文针对预批量生产过程的三大关键要素，结合实际项目管理经验进行分析和研究，为车企同行提供借鉴经验，

具有重要意义。关键词：预批量；人机料法环；质量控制；人员培训

1 引言

自 2001年底加入 WTO后，我国经历了汽车工业发展的黄金十年，并于 2009年成为世界第一汽车产销大国，至 2013年，我国汽车产销量均突破 2000万辆，连续第五年蝉联全球第一。中国车市如此大的体量，主要由合资汽车和自主品牌汽车组成。现有研究主要集中在合资车企技术、品牌、企业文化及管理经验上 [1-5]，但是对合资车企引进车型的投产过程管理却少有研究。本文结合合资车企的新车型引进生产过程、项目投产前面对的问题等，针对总装车间

的生产组织、质量控制、人员培训等三大关键要素，结合实际项目管理经验进行分析和研究。

2 预批量生产的定义

新车型在批量开发阶段设计定型后面临的就是预批量生产，其作用是为日后的正式生产铺路和扫清障碍。预批量过程，主要是通过装配预批量车对批量生产的要素如工厂工艺能力、流程和设备检测等进行验证、优化和确认，使装车零件的匹配、尺寸和功能得到确认，达到质量要求，实现合格产品的批量生产。

预批量生产整个项目分为两个阶段：项目磨合期和项目稳定期，具体细化阶段为先期批量（VFF），试批量（PVS），零批量（0S），批量投产（SOP）等阶段。总装车间项目团队从明细表装车开始介入，经过 VFF、PVS、 0S、SOP各阶段解决生产过程遇到的问题，为新产品创造满足批量生产的条件，项目团队每个阶段任务不同，其各阶段的重点工作如图 1所示。根据重点工作内容，下文将从生产组织、质量控制、人员培训等三大关键要素进行分析。

图1 总装车间预批量生产各阶段的重点工作

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3 预批量项目的生产组织

汽车制造业属于批量生产型机械组装工业，汽车装配加工模式为零件加工的典型集约化模式 [6]。现代汽车企业流行的生产管理模式有制造资源计划（ MRP II）、准时制生产（JIT）、精益生产（ LP）等。作为中国领先的汽车制造合资企业，一汽 -大众汽车有限公司佛山分公司采用的是大众全新的 MQB平台（模块化技术的横置发动机平台），这在有效降低制造周期和成本、实现精益化柔性混流生产的同时，一定程度上也增加了生产组织难度，对生产管理人员提出了更高要求。下面将从预批量生产组织中的“人、机、料、法、环”五大要素逐个进行分析。

3.1 人

“人、机、料、法、环”五个方面中，人员始终放在首要位置，人是生产管理中最大的难点，人员的组织与培训，贯穿整个预批量生产过程。在预批量启动初期，选调骨干人员组成项目团队。项目负责人需要具备工艺、质量、人员管理、跨部门沟通与合作四项能力，项目成员要求精通各自班组的所有装配内容，能独立、正确的维护工艺文件和质量文件，能熟练使用工具进行工艺核对。

在装车过程中，项目团队要监控装车人员的培训计划是否落实、装配技能是否合格、工艺标准是否掌握，整个项目过程都是人员的装车过程，因此人员的素质能力及态度对项目有决定性因素。

3.2 机

设备调试需要按照项目磨合期和稳定期开展，单机设备和底盘设备在项目生产初期就要到位，通过实际装车来进行参数修正，比如风挡涂胶设备、仪表结合设备、车身与底盘结合设备等；拧紧设备、机械化设备则可以在预批量车辆生产稳定时具备连续生产能力。设备调试中应重点关注拧紧参数是否正常，特殊工艺的参数是否合理，多种车型的参数是否兼容，参数标准是否正确。通过稳定期的连续装车，发现设备的瓶颈和不稳定因素对后续的批量生产有重要意义。

3.3 料

项目负责人按照零件明细表清单组织项目成员核对零件及使用数量，和工艺规划部门及技术部门负责人共同确定零件装车工位；其中涉及拧紧类的螺钉力矩和使用数量、涂胶类的工艺标准是重难点环节，容易产生疏漏造成后续批量车质量缺陷。装车过程结束后，需要核对零件是否有剩余，是装车有疏漏还是明细表不正确，是零件环节的核心问题。

另一个工作重点就是零件质量监控及优化。由于新车型时间很紧，初期装车时大部分零件的模具参数没有稳定下来，采用手工零件进行装车，零件匹配和外观达不到质量要求。随着项目的进行，大多数零件通过多轮优化尺寸已经达到质量要求，但是涉及内饰件的匹配，如：顶棚与 A、B、C柱护板的匹配；车门镀铬亮条与三角窗的匹配；后盖护板间的匹配；保险杠与侧围的匹配等问题会困扰着整个预批量过程。对这类零件质量状态的跟踪和掌握就显得尤为重要。负责人要通过组织质量会、质量讲评向公司领导展示问题，寻求支持和促进问题解决。

3.4 法

人员技能、工艺标准、拧紧参数、高低配差异是装车标准的四个核心因素。给项目骨干人员提供充足的培训资源，是保证人员装车技能的先决条件。项目负责人要利用自身资源和影响力积极争取，并对骨干人员制定详细的培训计划并考核完成情况。在骨干人员完全掌握后，开展骨干人员对普通操作工的定人定岗专项培训。这期间需要同时完成工艺文件的编制，包含工艺标准、拧紧参数及高低配置的选装关系等。原则上，项目负责人对文件的编制负责，项目骨干人员对文件进行编制，也可以由被培训人员编制经骨干人员效验、审核后上交。工艺标准及拧紧参数的核对，必须逐个零件耐心细致，做到每一个岗位的工艺文件后面都附着本岗位所有零件的装配指导图例，项目骨干人员需要将图例里的所有信息消化吸收，并完整的转化成工艺标准。对于高低配置的识别，需要掌握配置识别码，对该岗位员工进行岗前考核，后期监控并在后续工位进行互检。

3.5 环

本文所指的“环”，引申为项目处在的环境，或叫大环境。项目组必须保时保质保量地完成各个时间节点所设定的目标，如何高效的工作，可从以下几点进行改善： 1.提前做好项目规划，设置各项工作的计划和节点，根据四象限法则合理安排每天的工作内容；2.每天坚持召开项目组内部的早会和总结会，给组内成员明确的工作方向和要求；

3.针对难点问题，坚持以我为主，不推脱不逃避，积极推动问题解决，在遇到阻力时向上级领导请求支持。

4 预批量项目的质量控制

质量管理是预批量项目管理的重要环节，质保部负责全过程的质量控制，保证各模块的质量才能保证整车质量，各模块的质量由相应的检测和认可来保证，总装车间重点关注装配质量及过程质量。过程质量控制就是在生产过程中，通过对输入要素加以控制，以实现预期的制造质量和产品质量。其目的在于及时发现缺陷，及时排除缺陷，提高质量和降低质量成本，为过程优化奠定基础。

预批量过程中，总装车间质量控制主要包括 QRK（质量控制环）以及工段自检互检。 QRK是过程质量控制中的一种方法。 QRK 通过检验、记录分析和排除三项功能，确保对质量问题进行闭环处理，保证生产过程满足质量的要求。 QRK分为内环和外环，其中，内外环的定义是相对的，对于工段而言，该工段内各班次间是内环，各工段间是外环；对于班次而言，该班次内各工位间是内环，各班次间是外环。

5 预批量项目的人员培训

预批量项目的人员培训与生产组织的“人机料法环”是相互呼应的。只有人员培训到位了，才能更好的发挥“人”要素的重要性。

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预批量过程中，人员培训注重培训节点优化及新员工快速上岗。

5.1 人员培训节点优化

预批量生产中，总装车间的人员培训是由点到面逐次拓展铺开。根据项目各阶段，针对性的开展人员培训工作。其中，在明细表装车及 VFF阶段前期主要开展集中培训，集中培训以车间项目组为主导。在 VFF阶段中后期和 PVS阶段为推广培训阶段，推广培训以工段为主导。在 0S阶段和 SOP阶段为提升多技能率培训阶段。各培训阶段的培训任务和培训对象如图 3所示。

5.2 开发新员工快速上岗流程

一汽 -大众佛山分公司总装车间操作者的一大特点是工学交替，工学交替对员工操作技能熟练度及整车质量均有影响，因此，如何使新入职学生快速上岗工作，是人员培训的重点之一。新员工快速上岗流程分为三个部分：理论培训、实操比赛和岗位操作考核。理论培训包括三级安全教育、九要素讲解、标卡与 PR号等知识。

6 结语

本文结合合资车企的新车型引进生产过程、项目投产前面对的问题等，针对预批量生产过程总装车间的生产组织、质量控制、人员培训等三大关键要素，结合实际项目管理经验进行分析和研究。通过预批量生产，项目组成员得到了极大锻炼、专业能力有了长足进步，同时也提升了操作者技能，使其具备批量生产的能力；最后，经过工艺的反复梳理，批量装车可能存在的风险点也得以提前释放。

参考文献：

[1]傅郁 .基于 SAP系统的合资汽车企业 ERP实施项目管理 [J].信息技术与信息化，2014，05：12-13+16.

[2]刘虹 .福田创新车企合资模式 [J].上海国资，2008，09：24-25.

[3]于春燕，任栗志 .培植本土供应商是车企责任——一汽—大众与供应商的合作共赢模式 [J].企业研究，2013，19：51-53.

[4]熊志刚，刘国新 .合资企业的企业文化协同研究 [J].汽车工业研究，2003，12： 40-41.

[5]苏施强 .轿车合资企业的设备前期管理 [J].装备维修技术，2001，04：37-40.

[6] [日 ]新工程管理研究会，刘波（译）.新工程管理 -图解生产实务 [M].东方出版社 .2013.