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寒冬将至

2016年2月17日，庞巴迪宇航宣布全球范围内裁员7000余人。

身为占据大中华地区公务机市场三分之一份额的公务机制造巨头，庞巴迪宇航的裁员计划并非突如其来。早在2015年的亚洲公务航空会议暨展览会（ABCAE）上，公务航空的参展商们已经感觉到了逼近的寒意。据Flight Global报道，“除了赛斯纳飞机的奖状系列奖状XLS+（Citation XLS+）斩获了订单，以及一位未透露身份的买家购买了一架庞巴迪的环球公务机，这个在上海举办的亚洲最大的公务机展会在订单方面所获甚少”。然而就在两年前，作为亚洲地区一年一度的最大公务航空盛会，2014年的ABACE创下了诸多历届之最，参展商们收获满满。仅民生金融租赁公司就在会上签署了60架湾流公务机以及10架“挑战者”350订单。

而如今，冬天的寒意正一步步逼近公务航空市场。世界范围如此，大中国区也不好过。

根据《亚太区公务机报告2014》的数据，截至2014年年底，中国大陆地区公务机总数达到297架，年增长比率仅为16%，已经远远低于2013年26%的增速。早在2015年年初，航空咨询机构亚翔航空（Asian Sky Group）已经悲观地预测，2015年的大中华区公务机数量增长率将放缓至10%。到了2015年年底，亚翔更是把2015年公务机数量增长率预测进一步下调到5%。

亚翔的悲观不无依据。在世界性航空市场下行，中国国内经济增长放缓的大背景下，同时也深受严格空域限制与地面基础设施不足所累的中国公务航空左右为难。纵览中国公务机市场，小户人家固然节衣缩食，大户人家的日子也不好过。由巴菲特与国内著名弘毅投资所合资运营的利捷航空（NetsJet），由于其国际背景可能带来的高端成熟资源，成立之初广受大众关注与市场期待。然而，在2014年年底承接第一笔包机业务，2015年以半价招徕客源等零星消息之后，利捷航空并无进一步利好进展，在撰写本文之时，甚至有消息传中方已经从利捷航空撤资，团队近乎解散。公务航空的先头企业金鹿公务航空更是早早开始缩减自有的公务机保有数量，将重心转移到盈利较好的公务机托管业务。其余的公务机运营公司更是无不收缩开支，以应付紧张的现金流。

2008年的全球金融危机是公务航空最近一次的谷底，之后，随着世界经济回暖与亚洲新兴市场崛起而一路上行。如今，航空业再次迎来下行势头。诸侯并起的井喷期已经结束，逐渐成熟的中国公务航空产业将步入发展平缓的行业整合期。在市场的重新洗牌之中，公务航空面对着新的机遇与挑战。

公务航空市场的新增长点。目前的市场环境下，公务包机业务不能为企业带来丰厚利润，国内的新公务机成交量面临下滑。相对地，由于飞机的持有成本与折旧成本较高，不少企业以及飞机持有人选择转让名下公务机，这对于二手机交易市场而言则是利好刺激。瑞银（UBS）研究报告指出，2015年全球二手公务机的持有量达到十年来的新高。亚太地区的二手公务机的持有量同比增长11%。正如2008年美国金融危机之后，急于获取现金的公司纷纷降价出售自有公务机，售价只有经济繁荣时期一半左右的二手公务机成为购机者的新宠。2015年以来出厂公务机订单与交付量下降趋势的背后，二手机交易再次悄然升温。正是看到了如此的市场趋势，或许也是为了更好地消化自有的过剩公务机库存，民生金融租赁于2015年推出二手机交易平台，占领了市场先机。此外，随着政府主导的航空地面基础建设的推进，面向公务航空的机队托管与航空服务的固定基地运营商（FBO）领域仍大有可为。

机场建设与FBO托管布局。经济大形势之外，制约中国公务航空发展的两大因素，其一在于飞行审批制度。虽然相比前几年，现在的审批流程已经精简许多，但时间长，航线少，不可控因素多，仍远远不能满足公务航空“快捷便利”的核心需求。其次，通用航空基础设施严重不足。民航机场已经拥挤不堪，很难匀出公务航空空间。而可以专供或主供公务航空使用的民用机场凤毛麟角。为通用航空提供地面服务的固定基地运营商（FBO）也往往各自为政，成本高昂，水平参差不齐。金鹿公务在过去几年致力于发展托管整合业务，以杭州、深圳、三亚、海口、长沙、西安、南宁和桂林为基地，在全国布局8家专业FBO的连锁规模。在首都机场集团公司推动下，天津机场于去年启用了公务机楼。这些公务航空领头企业的动向，对于有志推进全国布局的公务航企而言是一个绝佳的范本。

外资抢滩与合作。正所谓，“得中国者得天下”。中国这个尚未完全开放的十三亿基数通航市场犹如刚被哥伦布发现的新大陆，对于外资航企来说显得格外诱人。根据民航局《外商投资民用航空业规定》要求，除非另行批准，外商只能以合资、合营或持有民航企业股份的方式投资包括公务航空在内的航空企业。规定特别指出，“外商投资从事公务飞行、空中游览、为工业服务的通用航空企业，由中方控股”。这项规定令有志抢滩中国航空市场，填补全球战略布局，切分这块世界航空市场中最具潜力大蛋糕的外资纷纷寻求与中国资方合作。继利捷公务航空在2014年9月正式取得中国民用航空局颁发的135部运营许可，成为首家在中国提供包机服务的国外运营商后，英国商务航空运营商伽玛航空（Gama Aviation）与李嘉诚所有的和记黄埔（中国）合作，在2015年3月宣布成立了公务航空合资企业——伽玛航空和记控股有限公司。来自瑞士的维思达公务机（Vista Jet）选择了尊翔公务航空，同样来自瑞士的高杰公务机（Global Jet）则与精功（浙江）公务机合资成立了精功高杰公务机。鉴于航空行业内在的特殊性，跨国公务飞行势将成为今后成熟公务航空市场的重大需求。现阶段与成熟外资航企的合作，也将有益于本土航企学习先进国际经验，发掘国际战略资源。

并购指引

正所谓“乱世出英雄”，每每危机之中也隐藏着新机遇的变局。谁能想到，如今全球销量第二的通航飞机西锐，在2011年被中航资金收购之前，几乎面临破产的窘境。民用航空的巨头波音也正是在上个世纪90年代并购整合了麦道公司之后才正式跃居与欧洲空客公司分庭抗礼的双巨头地位。

面对下降利润与攀高成本，拥有雄厚资本与商业资源的大型公务机公司尚能勉力支撑，或将闲置机队转移到海外市场缩减开支，或转移商业主攻方向开拓新领域。更多难以为继的中小型公务机公司则可能萌生退意，转而寻求大机构接手。

毕竟，一家成熟的航空运营企业，从筹建到取得运营资质之间需要经历漫长过程，在新地点选址布局也不得不交纳本土化的冗繁流程学费。从占领市场份额的前瞻性战略出发，市场低潮期之中，实力足够的资本方可趁低买进，通过对优质航空企业进行直接收购，免去重复的资质审批与本土化流程，在下一个市场周期性回暖之前完成区域乃至全国性战略布局。

大浪淘沙，留在岸上的不仅有杂鱼乱藻，更有令拾贝人意外惊喜的珠贝黄金。在这个公务航空的买方市场中，在确认有并购价值的目标后，如何实现效益最大化的并购流程，正是当下航空巨头以及未来航空巨头们面临的重要课题。

交易对象合理估值

在公务航空市场紧缩的大形势下，公务航空企业尤其是小型企业的经营盈利状况与短期预期均不乐观。加之随着2010年国内仍处在井喷期所交付的新公务机队纷纷面临5年保修期满大限，二手公务机的持有与维护成本也将提高。在对待收购目标企业的估值上，应当密切注意市场变动与经济走势，结合企业本身的经营状况、对外负债、商业潜力与资产价值进行合理估值。应根据自身战略目标与资产组合计划，谨慎选择交易方式。重视地域布局而轻机队的，可以要求卖方公司处理掉机队资产包袱后，对公司其余部分加以估值并购。买方在目标地区已有商业布局，只需要在市场低潮期低价吸收机队、土地、技术人员等资产，若卖方公司本身债务包袱过重且难以盈利的，也可以考虑仅针对资产的收购。

资产收购与评估

由于对目标公司的直接并购将同时继承目标公司的全部债务与责任，仔细评估目标公司的经营状况与资产价值则显得格外重要。公司反收购战略里有句术语，叫做“皇冠上的珠宝”（Crowns Jewel），意即被收购方将自己公司最有价值的资产出售，从而使敌意收购方打消收购自己的年头。可见，公司所有的核心资产有时候也许比公司本身的价值大。就公务航空企业看来，公司所有的不动产权益，利用得当的主力机队与机组成员，管理团队高质量人才都可以被视作“皇冠上的珠宝”。然而，相对于“珠宝”的，就是“包袱”资产。在目标公司本身盈利能力有限甚至已经深陷债务泥潭的情况下，收购方应当谨慎考量以公司为目标还是以资产为目标的并购策略。在并购目标公司之后，结合自己的战略方向与市场状况，及时剥离不良资产。在当前环境下，公务包机飞行整体需求不足，冗余机队及人员配置往往意味着飞行时数不足以及沉重的负盈利包袱。对于此类资产，除非买方有适合渠道予以消化——金鹿公务航空将旗下飞行小时不足的公务机型，以“干租”形式把旗下机队转移到美国StarbaseJet公司进行运营——否则就应当大刀阔斧地进行精简。

适当使用融资工具

公务航空作为重资产的资本密集型企业，无论筹建还是并购，都将涉及大量资金需求。在保证企业正常运营的负债比与现金流前提下，适当运用融资工具获取资金支持，借助投资基金或银行贷款帮助，对于一次成功的公务航空整合并购来说不可或缺。然而在资本寒冬的当下市场，过高杠杆的融资并购不一定适用于所有企业。从减轻企业资产负债比负担出发，公务航空公司自有航空器机队也可以按照“以租代买”的融资租赁或经营租赁等操作方式，以满足公务航空公司在新经济形势下谋求轻资产的需求。民生租赁、工银租赁、兴业租赁等本土航空租赁方从民用航空起步，已在中国市场深耕多年。

交易结构设计

从保留自身品牌与文化的角度来看，占主动地位的收购方一般倾向于吸收合并，即以卖方品牌吸收入自身品牌的合并方式兼并目标企业。正如波音收购麦道后，麦道自此退出民用飞机市场。出于深度合作，维持双方现有商誉价值的考量出发，收购方往往采取新设合并，成立与目标公司强强联名的新品牌公司。正如美国最大的军机供应商洛克希德马丁，正是自洛克希德并购了马丁·玛丽埃塔公司而来。随着现代商业交易架构的复杂化，收购方出于公司控制、税务规划、上市预期等因素，往往不会直接以母公司身份进行兼并，而是设计多层结构来完成对目标公司的收购。就公务航空类型企业而言，保留被收购方实体的反三角收购形式较为常见。在一项交易中，并购公司首先设立一家全资子公司，然后将目标公司与该子公司合并。若目标公司被子公司并购，则为顺三角并购。反之，若子公司被目标公司并购，则为反三角并购。公务航空公司往往持有中国民航局乃至海外航空局颁发的资质许可等限制，通过反向吸收合并，被收购的实体可以达成业务上的无缝结合，只需向审批机关报备必要的信息变动，而无需重新进行漫长的资质申请之路。

行业的低谷伴随着泡沫的消逝与资源的重新配置。几家欢乐几家愁的大环境之中，公务航空行业将迎来新的变局。随着政府推进低空领域改革与振兴商务及通用航空业的努力，观察家们对于中国的公务航空前景依然抱持着谨慎乐观的态度。或许我们可以引用巴菲特的原话，“对我们来说，最好的事情莫过于一家伟大的公司陷入巨大危机……一旦对方有意出售，我们会想要把它们买下来。”