林泽冰 魏来

摘要：文章以电源项目国内总承包业务未来市场分析为基础，结合现阶段工程总承包管理存在的不足之处，探讨了今后工程总承包项目管理的重点及对策，从而有利于更好地提高电源项目总承包管理水平。

关键词：电源项目；总承包管理；市场分析；项目管理；发电站建设 文献标识码：A

中图分类号：F721 文章编号：1009-2374（2016）05-0170-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.05.085

自20世纪80年代初，我国在重点工程鲁布革发电站建设过程中引入工程总承包管理模式以来，工程总承包这种项目建设投资和管理模式以其项目工期、费用控制、质量控制等方面的优势，逐渐在一些大型的工程项目建设过程推广。经过多年的管理实践和理论总结，工程项目总承包管理模式逐步向承包商承担工程设计、采购、施工综合管理的总承包模式发展。

随着我国电力领域工程总承包不断向前发展，部分工程公司和工程总承包能力的电力设计院根据建设市场的需要，采用不同的工程总承包方式，开展项目管理和工程承包工作，逐步发展成百万机组EPC总承包发电工程（如华北电力设计院有限公司EPC总承包神皖安庆2台1000MW机组发电工程），在工程数量及工程资金方面发展迅速。

1 电源项目国内总承包业务市场分析

经济新常态给传统电力规划模式带来挑战，“十三五”电力规划将调整电源结构，实现横向多源互补，以更清洁、高效、可持续性发展的方式满足安全供应。随着燃煤机组发电容量下放省发改委后，行政审批权限下放至省发改委，项目路条及核准周期缩短，地方能源项目优势增强，蓄势待发，项目推进速度明显加快，尤其是新能源项目。同时随着火电环评压力的加大和国家大力发展可再生能源的趋势，各大发电集团调整产业结构，积极发展风电、水电、光伏等清洁能源。调整、优化火电发展，建设大型高效机组，积极建设热电联产、煤电联营、铝电联营等多元一体化项目。

对电力项目EPC市场的基本判断是：伴随着电力市场的发展，电力工程总承包市场也在相应加速发展，越来越多的发电投资商、非电企业建设者逐步与总包商特别是具有一定实力和业绩的优秀设计单位为龙头的总包商建立良好合作关系，在“新常态”下，改变原有的自主建设管理模式。特别是五大发电集团、神华国华电力集团将会陆续拿出部分项目实施EPC总承包，在规定时间完成满足业主性能质量要求的项目，以工期、性能、质量为主要考虑因素，以交钥匙为主，改变原有建设模式，降低工程建设成本、管理成本、财务成本等，进行以项目建设、验收、长周期运营质量的整体效益考核，无疑是今后几年的发展方向。

同时，目前总承包业务主要在电源前期建设环节进行开展，仍未涉足电源项目运营、维护、技改等阶段。随着电力体制的深化改革，电价竞争的加剧，电源企业将会以缩减生产成本、提高发电效率为发展方向，将运营、维护、技改、高科技的信息化管理工作进行外包，可以通过实现电源项目全生命期的运营规划、检修规划、技改规划等现代化管理手段的有偿服务，为业主提高生产效率，缩减电价成本，从而将总承包业务贯彻始终。

2 电源项目总承包目前阶段管理不足之处

（1）市场开发工作有待加强，项目商务管理能力有待提高，主要有市场信息不足，后续储备项目不足，通过对信息的分析，做出正确跟踪决策的能力有待提高，报价策略和风险研究有待加强；（2）总承包EPC三部分的协调统一有待加强，E、P、C三部分都存在在各自工作范围业务水平需要提高的问题。同时，设计、设备材料招标采购、建筑安装施工管理还未能实现良好衔接，沟通不畅，存在着脱节现象。项目管理过程中项目组织实施管理策划深度不够，对EPC三部分协调能力弱，工程管理人员知识面窄、素质不高，不能及时处理现场问题。

3 电源项目EPC总承包发展管理重点

3.1 创新组织生产模式

本着建立起一个有机整体，全面考虑项目盈利能力和提高总承包项目盈利水平的前提下，坚持EPC总承包项目对E、P、C三方的有效控制，着力创造和处理好企业层次、项目层次和设计采购之间的关系，建立适应总承包项目管理创新模式的新型运行机制，开展与分包商优势互补合作，在市场开发、工程项目管理和建设方面相互支持、资源共享，合理、高效利用现有资源，在满足合同要求的基础上和质量保证、安全第一、项目成本和费用可控的前提下真正发挥设计优势。

工程总承包的建设方式可以适应采用联合投标的模式，与优秀的施工企业、设备采购公司及具有一定实力信用的分包商组成联合体进行的联合投标，联合体成员间签订《联合体管理合作协议》，协议中明确管理范围及项目管理各阶段的责任、义务、权利等各项义务。

3.2 完善体系建设及运行工作

3.2.1 完善总承包标准化体系建设。根据总承包业务管理要素，按照公司级和项目级管理文件完善总承包标准化执行体系及执行“体系”在NIPRO平台的应用工作，包括HSE部分在NIPRO平台应用，以进一步提高工作效率，促进总承包业务多项目的规范化、正规化、统一化建设，提升总承包项目的精细化管理和控制能力。

3.2.2 完善总承包项目管理全成本核算体系建设。在项目管理的整个过程中，将项目实际发生费用自动归集到全成本核算科目上形成项目实际发生成本情况报告，并与项目执行概算、执行预算进行对比，根据项目在费用成本方面的具体情况随时调整费用计划，掌控项目实际发生费用成本。同时能够预测项目成本支出，动态预测项目盈亏情况，即与项目执行概算、执行预算进行对比，确保项目执行不发生亏损，可控。

在项目竣工决算时重新归集实际费用进行再次分配，以便符合全成本核算要求，并且完成项目竣工决算，同时生成项目的全成本核算报告。以项目前期费用、项目工程费用、项目管理费用、项目其他费用等有关费用的归集、整理、分配为主线，建立从不同层面、不同角度对成本费用控制、统计、分析的业务功能。

3.2.3 继续完善各类数据库建设。制定数据库建设总体规划和阶段工作目标计划，有步骤地完善以成本库、人力资源库、市场信息库、客户信息库、合同库等为主的企业各类知识数据库。目前要重点加强设备材料价格和施工价格数据库建设，为准确投标报价打好

基础。

3.3 加强内控及风险管理

健全完善本部内控与风险管理体系，将总承包项目的内控措施融入到岗位责任体系中，重点防范合同、法律、履约、资金等风险，严格按照程序执行，规避风险。坚持执行项目健康诊断、风险管控制度和每周项目协调机制，贯彻执行目标管理计划工作、项目专项检查管理评估工作、项目进度盘点及偏差分析报告制度、各总承包项目部预算执行情况分析制度。

4 结论及建议

根据业主要求和项目特点采取不同的模式，项目现场管理、组织机构的创新、项目管控能力的提升、体系建设的完善可以极大地节省项目资源和一定程度缓解人力资源的瓶颈，同时降低项目成本及风险，从而达到提高总承包项目管理水平的作用。现就上述五方面的分析结论如下：（1）积极开拓电源项目运营、维护、技改等阶段的外包市场，延伸业务链，形成总承包业务全生命周期的业务发展；（2）进一步完善和规范跟踪项目的市场风险评估工作，对投标决策提供资料，规避中标后的项目执行过程中显现的重大风险；（3）创新市场开拓模式，通过组建联合投标模式或组建联合项目部等方式，充分利用分包商的资源；（4）提升项目的管控能力，尤其是项目风险的管控能力，提高项目执行能力；（5）实现标准化建设与总承包业务协同，加强精细化管理，强化成本控制和独立核算，完善各类数据库建设，为总承包市场开拓及业务布局奠定坚实的基础。

参考文献

[1]陈刚，李勇.我国建筑企业联合承包模式分析[J].集团经济研究，2007，（7）.

[2]邓贤治，罗湘.电力工程EPC总承包存在的问题及对策[J].管理视界，2008，（12）.

作者简介：林泽冰（1986-），男，山东烟台人，中国电力工程顾问集团华北电力设计院有限公司工程师，硕士，研究方向：新能源材料与器件；魏来（1982-），男，北京人，中国电力工程顾问集团华北电力设计院有限公司工程师，硕士，研究方向：项目管理、工程总承包技术。

（责任编辑：王 波）