刘毅 刘怡君

企业大学的建设是一个长远的过程，唯有以企业为根本，将战略落实作为企业大学的初，己与目标，才能在企业发展中不被边缘化，发挥自身主动作用，最终创造出不断增长的价值。

企业大学在建立和运营过程中，要想产生价值，就必须让业务部门对其产生依赖，这是企业大学最终可以生存下来的关键。乐华恒业大学成立于2012年，在初创阶段，我屡次回望企业大学期待实现的战略价值，依据它对业务设计进行调整和重塑。

明确企业大学的战略价值

一家企业投资创办企业大学，首先是要落实企业的战略意图，因为它属于战略投资，所以一定要产生战略贡献；其次是人才培养；再次是企业组织能力的提升和发展；最后就是解决企业的业务难题。不同的企业大学在企业的不同阶段，对这四种价值的排序和重视程度都不一样。

落实战略意图

从摩托罗拉大学的没落到华为大学的兴盛，我们可以得出三个结论：企业大学的发展方向是由企业的战略来决定的；企业大学服从于企业的战略；企业大学只能促进而不能改变企业发展的战略。落实战略意图，包括统一企业价值观、传承文化、输出品牌、促进和政府的合作等内容。

专注人才培养

管理人才、经营人才、专业人才、服务人才、创业人才都有着不同的培养标准。我们不仅要在各个框架内为其设计学习项目，还需要通过加深人才观念的传播，对企业进行人才输出、知识生产、后续学习化组织构建、公共关系维护等工作，为人才的持续发展打造良好的空间和氛围。

提升组织能力

从最初的人力资源部门变为培训部门、培训中心，再到内向型企业大学，最终成为外向型企业大学，培训在不同发展阶段，一直用变化的视角来观察企业的战略布局。内向型企业大学不断优化的过程，就是为企业解决内部客户群体所提出问题的过程。只要业务部门解决不了难题，企业大学就要通过经营模拟、业务复盘、梳理企业现实状况等措施，帮助企业找到能力提升方案。

沉淀知识经验

企业大学要把现有的隐性经验提炼成显性的智慧成果，提供给学员学习，从而加快企业的扩张规模。乐华恒业大学就是不仅把集团在西安的经验陕速沉淀下来，还将其传播到其他四个乐华城，为组织的复制提供了支持。

加强企业大学的系统建设

乐华恒业大学仅硬件的投资就有几千万，但是系统建设还需要花十年、甚至二十年的时间来进行储备和完善，因为企业大学核心能力的重要性远远超过了实体大楼。我们把乐华恒业大学定位为集团产业教育的事业部，通过构筑学习、企业、创投三大平台，为集团培养职业经理人，并孵化创业项目。

定位战略打造发展规划

在策划初期，我们首先要厘清企业大学的战略意图，对集团业务进行拆分，寻找盈利增长点和最紧急的发展内容，据此确定企业大学的工作重点和长期发展规划。

乐华恒业大学建立之初，团队只有七八个人，势单力薄，于是依据战略目标为自身设计了“3+3”阶段发展规划。第一年是基础年，着重做团队建设和师资能力建设；第二年是产品年，结合企业的业务输出学习产品；第三年要做拓展年，接触市场了解客户的深入需求；第四年是探索年，努力在2018年实现学历制探索；第六年要做深化年，进一步推动体系创新和迭代。

定制组织结构

在不同成长时期，企业大学的组织结构都不一样。一般而言，在初创期和成长期实行直线制或职能制，中期执行矩阵制，成熟期实行事业部制。现在乐华恒业大学正处于“产品年”的开端，因此以产品为轴心，为自身设置了“三条线”结构：一条市场线，一条产品线，一条保障线。市场线把市场内外的需求传达给产品部门，而产品部门据此快速将作品研发出来，并组织实施，保障线则负责维护市场线和产品线的有效运转。

对接人才培养体系

企业大学的人才体系与两方面因素息息相关。第一是大学在企业战略布局中的角色。在乐华恒业大学建立之初，我就申请由集团CEO亲自担任校长，因为内向型企业大学如果没有CEO压阵，很多工作难以推动。

第二要与整个人力资源系统形成完整的接口。企业大学无法扛起人力系统的所有功能，两个部门之间要分工协作，建立紧密联系。我来到西安总部的第一件事，就是调查西安的人力资源市场，查找旅游文化行业的培训标杆企业，并进一步深入了解乐华恒业集团的人力系统结构，并依据其人才发展通道构建企业大学的课程体系。

改善质量评估

培训效果评估是进行再生产的基础，然而我在做柯氏四级评估时，发现客户对此很不理解，业务系统也不配合，做到第三、四级的时候得不到他们的支持，很难继续深入。因此我借鉴柯氏系统，把企业大学的质量评估分成了三个层面：

第一，员工学习提升评价——是否愿意学？是否主动学？是否做到学以致用？是否愿意分享传播？

第二，组织效能评价——企业文化是否融入？是否理解CEo倡导的价值观？员工行为有无变化？组织效能有无改变？

第三，培训设计评价——培训设计的合理性与科学性如何？培训方式的差异性和实用性如何？

创新人才运营系统

我们的人才系统要实现两个运营，—个是学员的运营，一个是师资的运营。学员方面要考虑其能力结构，优秀者可以在企业大学内得到提拔或培养成内训师，也可以输送其到业务部门做领导。师资方面，我们将师资队伍分成了三种，一种专职做企业大学讲师；一种是如果其他公司的业务部门出现管理者空缺，讲师就前去替代，不能让企业业务出现缺口，因此我们的师资分为若干个项目组，分别跟进集团的不同业务条线；第三种讲师担当着内部创业的任务，这缘于企业大学所肩负的孵化企业的使命。

逐步向市场化转型

企业大学的运营如果要走向市场，就要从输出单个课程开始，和市场慢慢接轨；如果某个老师受到外部机构越来越多的重视，就开始进行师资输出；接着企业大学内部的网络和外部的结构开始建构，一些咨询式的项目准备潜入市场进行运营资源输出；最后是运作输出，完成从内向型向外向型企业大学的转变。

改善企业大学的业务设计

培训工作者经常会面临一系列难题：学员抗拒培训，学到的东西不能立竿见影，业务部门不愿意送人来培训。然而事实上，企业一直缺乏人才，员工的关键能力跟不上企业发展的速度，这是—个矛盾的难点。如果要发挥人才培养方面的主动性，我们必须要从业务出发，设计企业大学与业务部门的关系。

聚焦公司成长阶段

企业的成长周期从创业到退出分为不同的阶段。比如，在企业高峰期开始衰落的时候必须考虑二次创业，即延伸产业链，从市场进入策略转入市场进攻策略。因此，每个阶段企业都有特定的发展任务，而企业大学要擅于挖掘属于自己的课题。乐华恒业大学目前围绕主题乐园，重点解决乐园经营范畴的店铺、餐饮、设备的运行，产品服务的打造等问题，如果该项目组切实解决了这个问题，在此阶段就是打了一场胜战。

寻找业务问题切口

业务从哪里人手？CE0关心的业务目标。企业大学要做的重点是什么？给业务目标提供方法和突破口。

我刚进入乐华恒业大学时，集团的第一个乐园刚开园，建设部门还没完善好就交给运营部门，有太多的硬件需要整改，运营部门也是一头雾水，我主动向CEO请示，企业大学可以出台乐园的标准，而在当下企业内部，建设要服从于运营；在打造第二个乐园时，乐华恒业大学做了乐园的建设复盘，总结经验教训，指导新的项目开工；接下来乐园面临管理无序的问题，大学的教学研究部门快速地出台了管理标准和工作标准，准确地对接了一系列业务痛点。

乐华恒业大学存在的意义是什么？我认为不能从它自身的财务报表中得出结论。但是，如果你把其他子公司的财报价值从三个亿变成五个亿，那么企业大学的战略投资就得到了回报——它在现阶段确实对业务起到良性的辅导作用，并将在未来承担起孵化企业的远大使命。

罗马不是一天建成的，企业大学的建设是一个长远的过程，唯有以企业为根本，将战略落实作为企业大学的初心与目标，才能在企业发展中不被边缘化，发挥自身主动作用，最终创造出不断增长的价值。打破企业大学的边缘化

刘毅 刘怡君

企业大学的建设是一个长远的过程，唯有以企业为根本，将战略落实作为企业大学的初，己与目标，才能在企业发展中不被边缘化，发挥自身主动作用，最终创造出不断增长的价值。

企业大学在建立和运营过程中，要想产生价值，就必须让业务部门对其产生依赖，这是企业大学最终可以生存下来的关键。乐华恒业大学成立于2012年，在初创阶段，我屡次回望企业大学期待实现的战略价值，依据它对业务设计进行调整和重塑。

明确企业大学的战略价值

一家企业投资创办企业大学，首先是要落实企业的战略意图，因为它属于战略投资，所以一定要产生战略贡献；其次是人才培养；再次是企业组织能力的提升和发展；最后就是解决企业的业务难题。不同的企业大学在企业的不同阶段，对这四种价值的排序和重视程度都不一样。

落实战略意图

从摩托罗拉大学的没落到华为大学的兴盛，我们可以得出三个结论：企业大学的发展方向是由企业的战略来决定的；企业大学服从于企业的战略；企业大学只能促进而不能改变企业发展的战略。落实战略意图，包括统一企业价值观、传承文化、输出品牌、促进和政府的合作等内容。

专注人才培养

管理人才、经营人才、专业人才、服务人才、创业人才都有着不同的培养标准。我们不仅要在各个框架内为其设计学习项目，还需要通过加深人才观念的传播，对企业进行人才输出、知识生产、后续学习化组织构建、公共关系维护等工作，为人才的持续发展打造良好的空间和氛围。

提升组织能力

从最初的人力资源部门变为培训部门、培训中心，再到内向型企业大学，最终成为外向型企业大学，培训在不同发展阶段，一直用变化的视角来观察企业的战略布局。内向型企业大学不断优化的过程，就是为企业解决内部客户群体所提出问题的过程。只要业务部门解决不了难题，企业大学就要通过经营模拟、业务复盘、梳理企业现实状况等措施，帮助企业找到能力提升方案。

沉淀知识经验

企业大学要把现有的隐性经验提炼成显性的智慧成果，提供给学员学习，从而加快企业的扩张规模。乐华恒业大学就是不仅把集团在西安的经验陕速沉淀下来，还将其传播到其他四个乐华城，为组织的复制提供了支持。

加强企业大学的系统建设

乐华恒业大学仅硬件的投资就有几千万，但是系统建设还需要花十年、甚至二十年的时间来进行储备和完善，因为企业大学核心能力的重要性远远超过了实体大楼。我们把乐华恒业大学定位为集团产业教育的事业部，通过构筑学习、企业、创投三大平台，为集团培养职业经理人，并孵化创业项目。

定位战略打造发展规划

在策划初期，我们首先要厘清企业大学的战略意图，对集团业务进行拆分，寻找盈利增长点和最紧急的发展内容，据此确定企业大学的工作重点和长期发展规划。

乐华恒业大学建立之初，团队只有七八个人，势单力薄，于是依据战略目标为自身设计了“3+3”阶段发展规划。第一年是基础年，着重做团队建设和师资能力建设；第二年是产品年，结合企业的业务输出学习产品；第三年要做拓展年，接触市场了解客户的深入需求；第四年是探索年，努力在2018年实现学历制探索；第六年要做深化年，进一步推动体系创新和迭代。

定制组织结构

在不同成长时期，企业大学的组织结构都不一样。一般而言，在初创期和成长期实行直线制或职能制，中期执行矩阵制，成熟期实行事业部制。现在乐华恒业大学正处于“产品年”的开端，因此以产品为轴心，为自身设置了“三条线”结构：一条市场线，一条产品线，一条保障线。市场线把市场内外的需求传达给产品部门，而产品部门据此快速将作品研发出来，并组织实施，保障线则负责维护市场线和产品线的有效运转。

对接人才培养体系

企业大学的人才体系与两方面因素息息相关。第一是大学在企业战略布局中的角色。在乐华恒业大学建立之初，我就申请由集团CEO亲自担任校长，因为内向型企业大学如果没有CEO压阵，很多工作难以推动。

第二要与整个人力资源系统形成完整的接口。企业大学无法扛起人力系统的所有功能，两个部门之间要分工协作，建立紧密联系。我来到西安总部的第一件事，就是调查西安的人力资源市场，查找旅游文化行业的培训标杆企业，并进一步深入了解乐华恒业集团的人力系统结构，并依据其人才发展通道构建企业大学的课程体系。

改善质量评估

培训效果评估是进行再生产的基础，然而我在做柯氏四级评估时，发现客户对此很不理解，业务系统也不配合，做到第三、四级的时候得不到他们的支持，很难继续深入。因此我借鉴柯氏系统，把企业大学的质量评估分成了三个层面：

第一，员工学习提升评价——是否愿意学？是否主动学？是否做到学以致用？是否愿意分享传播？

第二，组织效能评价——企业文化是否融入？是否理解CEo倡导的价值观？员工行为有无变化？组织效能有无改变？

第三，培训设计评价——培训设计的合理性与科学性如何？培训方式的差异性和实用性如何？

创新人才运营系统

我们的人才系统要实现两个运营，—个是学员的运营，一个是师资的运营。学员方面要考虑其能力结构，优秀者可以在企业大学内得到提拔或培养成内训师，也可以输送其到业务部门做领导。师资方面，我们将师资队伍分成了三种，一种专职做企业大学讲师；一种是如果其他公司的业务部门出现管理者空缺，讲师就前去替代，不能让企业业务出现缺口，因此我们的师资分为若干个项目组，分别跟进集团的不同业务条线；第三种讲师担当着内部创业的任务，这缘于企业大学所肩负的孵化企业的使命。

逐步向市场化转型

企业大学的运营如果要走向市场，就要从输出单个课程开始，和市场慢慢接轨；如果某个老师受到外部机构越来越多的重视，就开始进行师资输出；接着企业大学内部的网络和外部的结构开始建构，一些咨询式的项目准备潜入市场进行运营资源输出；最后是运作输出，完成从内向型向外向型企业大学的转变。

改善企业大学的业务设计

培训工作者经常会面临一系列难题：学员抗拒培训，学到的东西不能立竿见影，业务部门不愿意送人来培训。然而事实上，企业一直缺乏人才，员工的关键能力跟不上企业发展的速度，这是—个矛盾的难点。如果要发挥人才培养方面的主动性，我们必须要从业务出发，设计企业大学与业务部门的关系。

聚焦公司成长阶段

企业的成长周期从创业到退出分为不同的阶段。比如，在企业高峰期开始衰落的时候必须考虑二次创业，即延伸产业链，从市场进入策略转入市场进攻策略。因此，每个阶段企业都有特定的发展任务，而企业大学要擅于挖掘属于自己的课题。乐华恒业大学目前围绕主题乐园，重点解决乐园经营范畴的店铺、餐饮、设备的运行，产品服务的打造等问题，如果该项目组切实解决了这个问题，在此阶段就是打了一场胜战。

寻找业务问题切口

业务从哪里人手？CE0关心的业务目标。企业大学要做的重点是什么？给业务目标提供方法和突破口。

我刚进入乐华恒业大学时，集团的第一个乐园刚开园，建设部门还没完善好就交给运营部门，有太多的硬件需要整改，运营部门也是一头雾水，我主动向CEO请示，企业大学可以出台乐园的标准，而在当下企业内部，建设要服从于运营；在打造第二个乐园时，乐华恒业大学做了乐园的建设复盘，总结经验教训，指导新的项目开工；接下来乐园面临管理无序的问题，大学的教学研究部门快速地出台了管理标准和工作标准，准确地对接了一系列业务痛点。

乐华恒业大学存在的意义是什么？我认为不能从它自身的财务报表中得出结论。但是，如果你把其他子公司的财报价值从三个亿变成五个亿，那么企业大学的战略投资就得到了回报——它在现阶段确实对业务起到良性的辅导作用，并将在未来承担起孵化企业的远大使命。

罗马不是一天建成的，企业大学的建设是一个长远的过程，唯有以企业为根本，将战略落实作为企业大学的初心与目标，才能在企业发展中不被边缘化，发挥自身主动作用，最终创造出不断增长的价值。打破企业大学的边缘化

刘毅 刘怡君

企业大学的建设是一个长远的过程，唯有以企业为根本，将战略落实作为企业大学的初，己与目标，才能在企业发展中不被边缘化，发挥自身主动作用，最终创造出不断增长的价值。

企业大学在建立和运营过程中，要想产生价值，就必须让业务部门对其产生依赖，这是企业大学最终可以生存下来的关键。乐华恒业大学成立于2012年，在初创阶段，我屡次回望企业大学期待实现的战略价值，依据它对业务设计进行调整和重塑。

明确企业大学的战略价值

一家企业投资创办企业大学，首先是要落实企业的战略意图，因为它属于战略投资，所以一定要产生战略贡献；其次是人才培养；再次是企业组织能力的提升和发展；最后就是解决企业的业务难题。不同的企业大学在企业的不同阶段，对这四种价值的排序和重视程度都不一样。

落实战略意图

从摩托罗拉大学的没落到华为大学的兴盛，我们可以得出三个结论：企业大学的发展方向是由企业的战略来决定的；企业大学服从于企业的战略；企业大学只能促进而不能改变企业发展的战略。落实战略意图，包括统一企业价值观、传承文化、输出品牌、促进和政府的合作等内容。

专注人才培养

管理人才、经营人才、专业人才、服务人才、创业人才都有着不同的培养标准。我们不仅要在各个框架内为其设计学习项目，还需要通过加深人才观念的传播，对企业进行人才输出、知识生产、后续学习化组织构建、公共关系维护等工作，为人才的持续发展打造良好的空间和氛围。

提升组织能力

从最初的人力资源部门变为培训部门、培训中心，再到内向型企业大学，最终成为外向型企业大学，培训在不同发展阶段，一直用变化的视角来观察企业的战略布局。内向型企业大学不断优化的过程，就是为企业解决内部客户群体所提出问题的过程。只要业务部门解决不了难题，企业大学就要通过经营模拟、业务复盘、梳理企业现实状况等措施，帮助企业找到能力提升方案。

沉淀知识经验

企业大学要把现有的隐性经验提炼成显性的智慧成果，提供给学员学习，从而加快企业的扩张规模。乐华恒业大学就是不仅把集团在西安的经验陕速沉淀下来，还将其传播到其他四个乐华城，为组织的复制提供了支持。

加强企业大学的系统建设

乐华恒业大学仅硬件的投资就有几千万，但是系统建设还需要花十年、甚至二十年的时间来进行储备和完善，因为企业大学核心能力的重要性远远超过了实体大楼。我们把乐华恒业大学定位为集团产业教育的事业部，通过构筑学习、企业、创投三大平台，为集团培养职业经理人，并孵化创业项目。

定位战略打造发展规划

在策划初期，我们首先要厘清企业大学的战略意图，对集团业务进行拆分，寻找盈利增长点和最紧急的发展内容，据此确定企业大学的工作重点和长期发展规划。

乐华恒业大学建立之初，团队只有七八个人，势单力薄，于是依据战略目标为自身设计了“3+3”阶段发展规划。第一年是基础年，着重做团队建设和师资能力建设；第二年是产品年，结合企业的业务输出学习产品；第三年要做拓展年，接触市场了解客户的深入需求；第四年是探索年，努力在2018年实现学历制探索；第六年要做深化年，进一步推动体系创新和迭代。

定制组织结构

在不同成长时期，企业大学的组织结构都不一样。一般而言，在初创期和成长期实行直线制或职能制，中期执行矩阵制，成熟期实行事业部制。现在乐华恒业大学正处于“产品年”的开端，因此以产品为轴心，为自身设置了“三条线”结构：一条市场线，一条产品线，一条保障线。市场线把市场内外的需求传达给产品部门，而产品部门据此快速将作品研发出来，并组织实施，保障线则负责维护市场线和产品线的有效运转。

对接人才培养体系

企业大学的人才体系与两方面因素息息相关。第一是大学在企业战略布局中的角色。在乐华恒业大学建立之初，我就申请由集团CEO亲自担任校长，因为内向型企业大学如果没有CEO压阵，很多工作难以推动。

第二要与整个人力资源系统形成完整的接口。企业大学无法扛起人力系统的所有功能，两个部门之间要分工协作，建立紧密联系。我来到西安总部的第一件事，就是调查西安的人力资源市场，查找旅游文化行业的培训标杆企业，并进一步深入了解乐华恒业集团的人力系统结构，并依据其人才发展通道构建企业大学的课程体系。

改善质量评估

培训效果评估是进行再生产的基础，然而我在做柯氏四级评估时，发现客户对此很不理解，业务系统也不配合，做到第三、四级的时候得不到他们的支持，很难继续深入。因此我借鉴柯氏系统，把企业大学的质量评估分成了三个层面：

第一，员工学习提升评价——是否愿意学？是否主动学？是否做到学以致用？是否愿意分享传播？

第二，组织效能评价——企业文化是否融入？是否理解CEo倡导的价值观？员工行为有无变化？组织效能有无改变？

第三，培训设计评价——培训设计的合理性与科学性如何？培训方式的差异性和实用性如何？

创新人才运营系统

我们的人才系统要实现两个运营，—个是学员的运营，一个是师资的运营。学员方面要考虑其能力结构，优秀者可以在企业大学内得到提拔或培养成内训师，也可以输送其到业务部门做领导。师资方面，我们将师资队伍分成了三种，一种专职做企业大学讲师；一种是如果其他公司的业务部门出现管理者空缺，讲师就前去替代，不能让企业业务出现缺口，因此我们的师资分为若干个项目组，分别跟进集团的不同业务条线；第三种讲师担当着内部创业的任务，这缘于企业大学所肩负的孵化企业的使命。

逐步向市场化转型

企业大学的运营如果要走向市场，就要从输出单个课程开始，和市场慢慢接轨；如果某个老师受到外部机构越来越多的重视，就开始进行师资输出；接着企业大学内部的网络和外部的结构开始建构，一些咨询式的项目准备潜入市场进行运营资源输出；最后是运作输出，完成从内向型向外向型企业大学的转变。

改善企业大学的业务设计

培训工作者经常会面临一系列难题：学员抗拒培训，学到的东西不能立竿见影，业务部门不愿意送人来培训。然而事实上，企业一直缺乏人才，员工的关键能力跟不上企业发展的速度，这是—个矛盾的难点。如果要发挥人才培养方面的主动性，我们必须要从业务出发，设计企业大学与业务部门的关系。

聚焦公司成长阶段

企业的成长周期从创业到退出分为不同的阶段。比如，在企业高峰期开始衰落的时候必须考虑二次创业，即延伸产业链，从市场进入策略转入市场进攻策略。因此，每个阶段企业都有特定的发展任务，而企业大学要擅于挖掘属于自己的课题。乐华恒业大学目前围绕主题乐园，重点解决乐园经营范畴的店铺、餐饮、设备的运行，产品服务的打造等问题，如果该项目组切实解决了这个问题，在此阶段就是打了一场胜战。

寻找业务问题切口

业务从哪里人手？CE0关心的业务目标。企业大学要做的重点是什么？给业务目标提供方法和突破口。

我刚进入乐华恒业大学时，集团的第一个乐园刚开园，建设部门还没完善好就交给运营部门，有太多的硬件需要整改，运营部门也是一头雾水，我主动向CEO请示，企业大学可以出台乐园的标准，而在当下企业内部，建设要服从于运营；在打造第二个乐园时，乐华恒业大学做了乐园的建设复盘，总结经验教训，指导新的项目开工；接下来乐园面临管理无序的问题，大学的教学研究部门快速地出台了管理标准和工作标准，准确地对接了一系列业务痛点。

乐华恒业大学存在的意义是什么？我认为不能从它自身的财务报表中得出结论。但是，如果你把其他子公司的财报价值从三个亿变成五个亿，那么企业大学的战略投资就得到了回报——它在现阶段确实对业务起到良性的辅导作用，并将在未来承担起孵化企业的远大使命。

罗马不是一天建成的，企业大学的建设是一个长远的过程，唯有以企业为根本，将战略落实作为企业大学的初心与目标，才能在企业发展中不被边缘化，发挥自身主动作用，最终创造出不断增长的价值。