文／许秀影 张斌 张智喨

许秀影，PhD、OPM3、CSPO、PMIACP、LLPEducator。

张斌，PhD、PMP、OPM3、APME。

张智喨，PgMP、OPME、CSM、PMIACP。

敏捷力=现代组织竞争力。市场表现卓越的公司不仅重视组织层面的项目管理，而且高度重视敏捷。在复杂的环境下对客户反馈越迅速越灵活的公司，核心竞争力越强。

什么是组织敏捷力

长期在中国不同类型的企业中从事项目管理咨询和培训工作，我们都有这种体会，一方面感受到大家对项目管理方法的迫切需要，另一方面感受到大家因传统的项目管理方法无法应对复杂多变的外部环境以及利益相关方的经常变更而困惑。当把敏捷项目管理的思维和工具方法融入通用项目管理培训时，我们感受到了大家对它的认同和喜爱：无论IT行业，还是制造企业；无论大型企业集团，还是小型创业公司；无论中高层领导，还是一线管理者。

《敏捷项目管理：基础知识与应用实务》（许秀影，2016）一书指出，“敏捷其实适用于各行各业的工作和每个人的生活”。谁能最快做出符合客户需求的产品，为客户创造最高价值，谁就能存活。不能对顾客需求变化做出快速响应的公司，终将被那些能够做出快速响应的公司淘汰出局。

与工业时代工厂式机械化的管理相比，敏捷项目管理紧盯愿景而不是紧盯计划，团队为达成愿景而持续创新、过程透明、诚信协作、适应不确定性、主动风险管理、改进决策过程的全新文化，可以帮助组织在复杂而充满变化的商业环境中，取得更好的绩效、成果及永续竞争优势。敏捷项目管理所体现的这种企业迅速响应变化、关注客户核心需求、把握新机遇且持续获利的能力，我们将其称之为“敏捷力”，并提出“敏捷力=现代组织竞争力”。

麦金森和达尔文曾指出：“自然界生存下来的，既不是四肢最强壮的，也不是头脑最聪明的，而是有能力适应变化的物种。”在研究组织级项目管理成熟度和能力改进时，我们已经发现：市场表现卓越的公司不仅都重视组织层面的项目管理，而且都高度重视敏捷。而在复杂的环境下对客户反馈越迅速、越灵活的公司，核心竞争力越强。

在中国企业中率先提出要将项目管理作为公司核心竞争力的华为公司，在世界经济环境恶劣的2015年，还能实现35.32%的增长，达到600.6亿美元的销售收入。华为能够多年连续实现两位数以上的增长，连续在竞争最激烈的行业取得领先地位，与公司将敏捷精髓融入整个公司的管理体系建设密不可分。

图1 传统与敏捷项目成功率比较图

2014年3月，华为轮值CEO郭平在一次会议上提出，今后三年华为重点工作之一是“公司运作要从以职能为中心向以项目为中心转变”，“向以项目为中心转变的目的是在公司建立一个组织级的项目管理体系”。“我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。”

根据PMI的研究，采用敏捷可以快速响应市场机会，有较短的决策─执行─审查迭代，着重变更管理，整合客户的声音，着重风险管理、团队自我组织，可消除本位主义，有应急计划，采用迭代式项目管理实践，可使技术平衡。

此外，根据Standish Group的研究调查，用敏捷比用传统方法做项目成功率高3倍、失败率少3倍，如图1所示（Standish Group 2012, David F. Rico 2015）。

如何提升组织敏捷力

提升组织敏捷力，首先要在项目中遵循敏捷的价值观和原则。2001年2月，由Kent Beck等17位软件开发专家起草的敏捷宣言就敏捷方法的价值观和原则已经达成共识。这也导致了很多人认为敏捷方法只在IT行业拥有最佳实践。为了帮助大家更清楚地理解敏捷价值观和原则为何能够运用于各行各业，我们基于行业通用术语调整了其中的IT用语，并将其中的敏捷原则分为两类，即成果交付原则和人员交互原则，具体表述如下。

敏捷价值观

1.以人为本胜于过程导向

过程与工具是为人服务的，是让团队成员能更有效率与效果地完成工作，项目成功必须关注人与人之间的实时互动和交流，而不是一味地强调流程。

2.成果价值胜于冗余文档

以成果和价值为导向，文档够用就好，而不是只关注冗余的文件，导致忽略项目成果和价值。

3.群体协作胜于合约谈判

项目成员与客户等其他利益相关方应作为一个团队来解决问题，强调共识与协作，而不是凡事都通过合同谈判来解决。

4.因需而变胜于严守计划

在达成项目愿景的前提下，无须经由冗长的变更程序，即可根据客户的需求回应变更，而不是一味地遵循原计划，这样才能为客户创造最大价值。

上述各条并不意味着否定后者，只是在提升敏捷力过程中更强调前者。

敏捷原则

敏捷原则主要分为成果交付原则和人员交互原则两个类别（各条括号内的数字表示对应原始敏捷宣言原则的条目）。

1.第一类原则（成果交付原则）

尽早交付，价值排序（1）。即使团队尽力收集需求，要在项目初始阶段就完整且完美地获得所有需求，很多情况下是不可能的。安排交付顺序时，把握客户的痛点和敏感点，优先交付客户关注的内容，可以尽早、持续地让客户满意，有效降低项目收尾时客户不满意的风险。

拥抱变化，提高优势（2）。敏捷团队不会坐等问题继续延伸或扩大，要迎接改变，尽早修正，让价值最大化，伤害最小化。

持续交付，小步快跑（3）。因为需要实时确认和挖掘客户需求，项目可交付成果的交付节奏需要安排好。通常2～4周一次，最好不要超过6个月，具体情况可因项目环境而异。

成果达成，衡量进度（7）。用已完成的成果衡量进度，可以很好地管理客户的满意度。在每个交付周期展示成果，可以让客户对进度有更直观的认识。

追求卓越，强化敏捷（9）。所有团队成员都应该持续关注于追求卓越，团队协同工作平台和工具也要随时精进，让团队更有效率和效果地完成项目。

精简产品，杜绝浪费（10）。做客户之所需，可交付成果中的每个功能对客户来说都应该是必要的。

2.第二类原则（人员交互原则）

团队合作，每日互动（4）。如果是内部客户，最好每日能在一起工作，随时获取反馈；如果是外部客户，也要尽最大努力与客户随时沟通，最好每日能在一起15分钟，了解执行状况与项目向前迈进的问题与阻碍。

信任成员，给予支援（5）。敏捷团队有正确的心态与价值观，管理者应该信任和激发团队成员，引导团队自我组织，提供支持与帮助，不应该充当指挥者。

当面沟通，高效明了（6）。比起发送邮件或传递文档，面对面沟通可以更高效地获取反馈，解决问题。将问题与结论尽可能简单地进行记录，以结果为导向推动项目。

各方成员，稳定节奏（8）。虽然敏捷方法倡导拥抱变化，但这种变化也不应该是客户随时想变就变，而是各方成员都要遵循敏捷架构与流程的规则，维持项目的节奏感，提高各利益相关方的满意度。

同心协力，自我组织（11）。敏捷团队是自我组织的团队，以目标为导向，团队成员共同规划如何为客户提交具有最大价值的成果，然后共同思考如何完成这些成果。

团队自省，持续改进（12）。团队要不断地改进完成价值的方式，否则就不能称为敏捷团队。通过敏捷的方式有节奏地进行反省和回顾，小步快跑，持续改进。

提升组织敏捷力的核心是树立敏捷思维理念，建立敏捷文化和心态。此外，组织敏捷力的建立还要有敏捷的组织项目管理过程、敏捷的技术、人力资源及治理结构，才得以实现。

提升组织敏捷力的测评和改进模型

一个组织的敏捷力，具体可以从哪几个方面进行衡量？ 《项目管理者评论》杂志2015年创刊号的文章《将易经的中国智慧应用于组织级项目管理能力》（张斌，2015）对此做了详细阐述，并提出企业生命力的源泉需要综合考虑人和流程两方面的有机互动，由此可衍生出STEPS模型。对于企业来讲，要想提升敏捷力，同样需要从人和流程衍生出来的战略、技术、环境、人才和系统这五方面做综合考虑（图2）。也就是说，组织敏捷力是上述五个方面的统合效果。

根据组织项目管理成熟度的经典理论和评价方法，结合战略、技术、环境、人才和系统这五大要素的起、承、转、合，我们提出如下评价组织敏捷力的STEPS敏捷力模型。

1.战略敏捷力

起：明确愿景使命和战略目标。企业战略清晰，且深入人心。如战略不聚焦，做的越快，可能错的越多。

承：分解排序及传导战略。敏锐捕捉市场机会，把握客户前瞻性需求，密切关注竞品，适度快速试错。

转：管理战略变更与反馈。拥抱变化，不断消除非增值环节，敏捷而有节奏的闭环反馈。

合：追踪与调整战略目标。关注价值达成（如销售增长率稳步上升，全生命周期客户满意度达成，客户粘合度增加等），并非刻意强调过程的遵守。

2.技术敏捷力

起：标杆对照。与优秀同行的相关技术进行对标，时刻关注相对差距与优势。

承：组织项目管理工具和实践。考虑有助于提升组织敏捷力的相关方法，特别是有效的自动化工具及协同办公工具。

图2 STEPS敏捷力模型

转：成功标准并匹配工具技术。实时确认当下的成功标准，灵活匹配与调整所需工具及技术。

合：知识管理（创建最佳实践库）。强调实时留痕，形成知识地图，创造智慧，可对数据进行自动化分析。

3.环境敏捷力

起：需求特点分析。对内外部客户提出的需求之不确定性、可验收性、优先级等特点进行确认，决定恰当的需求分析、跟踪、监督以及评价模式。

承：利益相关方参与。尊重员工及其利益相关方创造的价值；了解利益相关方的真实诉求并实时管理其参与程度。

转：企业生命周期阶段。计划提升目标时，需要综合考虑当下企业所处阶段与环境，灵活应对。

合：文化氛围。强调实时响应与授权；倡导仪式感与仆人式领导；团队为达成战略目标而推行持续创新、主动进行风险管理的全新文化。

4.人才敏捷力

起：人才资源池。具有各种专业人才资源池（包括项目管理人才），利益相关方可迅速获取当前闲置的相关资源。

承：个人对组织的认同感和使命感。主要关注个人与组织的精神互动与共鸣。

转：项目管理培训。对敏捷项目管理模式进行研究，选择匹配的项目类型，考虑借助外部敏捷教练进行培训或孵化内部敏捷教练等工作。

合：胜任能力管理。对决策层的基本要求：明确战略，肯听客户之声，理解敏捷治理。对管理层的基本要求：理解仆人式管理，扫清障碍，主动提供帮助。对基层人员的基本要求：迅速跨界、积极主动；持续学习的意愿，与人合作的能力。

5.系统敏捷力

起：治理结构。敏捷治理模式应与敏捷价值观和原则相一致，灵活监控相关项目。

承：单个项目管理体系。管理组织中的单个项目，强调结果与最佳实践。

转：关联项目管理体系。区别于单项目管理模式，同样关注多个关联项目如何管理才能实现价值最大化，强调结果与最佳实践。

合：资源分配机制。灵活的资源组合机制，强调自组织，弱化传统的自上而下分配模式。

想要提升企业的敏捷力，必须要借助敏捷方法最佳实践测评企业当前的敏捷程度，我们将其定义为企业敏捷度。有了企业敏捷度，参考测评结果中的相关优化原则，可以找到最适合企业当前环境下提升敏捷力的方法和步骤。

组织敏捷度测评分为简易和深度测评，可通过自我评价或外部评价方式进行。STEPS模型结合敏捷最佳实践与项目管理相关理论，为每个条目设计出相关问题并分配权重，继而可测评某组织当前的敏捷度。敏捷度可衡量当一个组织面对外部的刺激或变化时，所做出应对的效率和效果是否符合此时应有的“生理状态”，即是否具有在竞争环境中脱颖而出所需要的敏捷程度。

测评结果可将企业的敏捷度分为不敏捷、轻敏捷、中敏捷、高敏捷四种情况。针对不同的行业与项目特点，根据不同的业务形态，敏捷力模型可以产生不同的要素组合和提升重点。根据敏捷度测评结果展示的改进计划，企业可以找到目前如何提升敏捷力的最佳路路径，并可通过如下四步提升企业敏捷力。第一步：统一认识，知识准备；第二步：统一方法，标杆对照；第三步：实施改进，结果评价；第四步：内外评审，持续改进。限于篇幅，具体的敏捷度测评和提升改进方法以后再撰文做详细介绍。

结语

本文明确提出了组织敏捷力和敏捷度的概念，强调敏捷适用于任何行业与类型的企业，并基于Kent Beck等17位软件开发专家起草的敏捷宣言提出了适用于各行各业的敏捷价值观和原则。文中提出的测评和改进组织敏捷度的STEPS敏捷力模型，考虑了现有经典组织级项目管理理论的各个方面，各要素具体分类所包含的条目今后可以根据业界发展趋势不断演变，深度整合最佳实践。因而，适用于任何组织层面（项目、部门、事业部或集团）思考敏捷力的提升，增强战略执行力，打造核心竞争力。