□江苏泰兴　李仲明



公路工程项目施工成本控制应用对比

□江苏泰兴李仲明

一、工程概况

两个公路工程项目A和B为本公司同一时期所承接的两个类似项目。项目A为高速公路路面工程，设计总里程为20.62公里，设计时速80公里/小时，合同工期为12个月，实际施工工期为10个月，完成投资12182.4万元；全线主线按四车道高速公路标准建设，一般路段的路面结构为复合式沥青水泥混凝土路面，其它收费广场、隧道及隧道口过渡段、互通匝道等路段为水泥混凝土路面。项目B为二级公路，设计里程12.294公里，设计时速40公里/小时，合同工期为8个月，实施施工工期为15个月，完成投资2709.5188万元；施工内容包括路基挖填方、水泥稳定碎石基层和水泥混凝土面层施工，另包含大桥、中桥、小桥各1座。

二、两个项目的利润情况

项目A和项目B都是本公司在同一时期实施的同类型工程，都是公路工程，公路工程施工资质是本单位的主项资质之一。从公司财务的两个项目损益表上可以看出，项目A产值12182.4478万元，盈利2484.3199万元，利润占产值的20.4%；项目B产值2709.5188万元，亏损470.6324万元，亏损率17.4%。同类型项目，同时期实施，由同一公司经营，一亏一盈，反差巨大，两项目损益情况对比表见表。

表 两项目损益情况对比表

三、成本控制对比分析

本公司经过多年的经营和发展，各项管理体制基本成熟，各项经营工作流程也有了相对固定的程式。工程项目成本管理作为公司创效益的重心工作，公司也有一套比较完善的成本控制办法。但在具体项目施工管理过程中，由于人的主观原因、管理水平以及执行力度的差异，最终造成成本控制效果的差距。针对两个项目的盈亏差距，分析其在成本控制工作上的不同做法产生的不同效果。

1.思想认识和重视程度的差异。项目A是高速公路合同段，是国家重点工程，公司比较重视如此重大项目；而项目B是省级路网工程，只是二级公路，公司以往经常负责施工，规格司空见惯。作为同时期施工的两个公路项目，公司把公路项目的关注力度主要集中在重大项目A上，而忽略了小项目B。对小规模的项目B重视程度不够，甚至于思想认识不到位，认为项目小，轻车熟路，在主观上存在轻视的思想行为。

2.两项目实施前期成本控制上的差异。就单个工程项目而言，成本预测是成本控制的第一步，也是整个项目成本控制的基础，基础打好了，后续的项目成本控制才不至于产生被动局面。以工程的投标为分界线，投标之前的准备工作及成本控制工作属于项目先天性的因素，而其中标后的成本控制工作，属于后天性的因素。先天不足，注定影响后天的健康、顺利发展。

项目B因在工程投标前的成本预测工作做的不细致，用“凭经验，按老习惯”的做法，结果忽略了工程所在地的环境调查研究，对工程项目相关资料收集不够齐全；最为严重的是在成本预测时忽略了该项目作为旧路改建项目，在施工过程中要维持正常通车，而该路段既是一个货运码头与高速公路的联线，也是当地建筑材料河砂和碎石运输的必经之路。当时，当地正在兴起钢铁厂、港口（二十万吨泊位）的基础建设，施工路段交通繁忙，巨大的交通流量严重影响施工，导致施工成本剧烈增加。因成本预测欠缺，施工同时要保障运输车辆通行，因保障运输通车的原因，造成投标前成本预测结果出现重大偏差，严重影响了成本决策。从中标开始，就注定了该项目利润率低下，成本控制压力巨大的事实。在施工过程中，由于半幅通车半幅施工，交通量大，整个标段时常交通堵塞，施工作业机械运作不便，机械不能发挥效率，降效很厉害，人工也窝工，材料供应也有时难以正常运输到达，施工场面时常陷入比较混乱局面。给工程进度、质量和文明施工及环境保护增加了巨大的压力，工程成本急剧增长。

项目A在成本预测工作上做得认真细致，广泛开展对工程所在地的环境调查和与甲方沟通，完整收集了与项目工程有关的资料，并对该工程的利润风险作了合理评估，做出正确合理的成本预测结果和成本决策。中标后，在施工过程中，没有出现预测之外的成本影响因素，施工工序衔接井然有序，施工场面有条不紊，工程成本控制工作能按成本计划顺利实施。

3.两项目实施期间成本控制上的差异。（1）沟通工作对成本的影响。两项目的施工过程中，公司按正常成本控制管理对两项目进行了动态的成本过程控制，并加强成本分析检查，及时纠正成本目标偏差。尽管如此，在项目经理部自身的管理上，仍然出现了一些细节管理偏差，因细节决定成败，导致成本控制效果显著差距。两项目经理部在细节管理上的差别，最具代表性的是项目经理部与建设业主、监理单位的沟通工作。

项目B因与业主及监理的沟通交流工作做得不够，造成日常许多施工管理工作未能按正常秩序要求的时间节点完成。如在工程中间检测验收、工程签证及隐蔽工程验收等不及时，影响了下一道工序的正常衔接施工和开展，延误了工期；在工程变更及工程计量方面，也未能及时办理好相关手续，造成工程计量支付迟迟不到位，严重影响资金回收，造成资金周转困难。以下是项目B在沟通不足导致成本增高的其中一个实例：在项目B施工中期，地方政府向项目业主提出，为配合公路周边用地规划需要，要求本项目施工标段的K22~K22.5段变更设计，提高公路标高，工程变更后，仍由项目B负责施工，因工程变更而产生的工程造价增加部分的资金，由地方政府负责出资。由于项目经理部与业主沟通不够，未能及时理解业主和地方政府的意图，导致变更设计方案迟迟未能敲定，政府出资部分的资金支付方式也没有及时谈妥，致使该路段停工等待方案，并影响其它路段的正常施工进度，造成工程工期延误，因工期延期损失，项目经理部也未能向业主及有关单位索赔，工期延期7个月竣工，造成直接经济损失70多万元。

项目A因致力于加强与业主、监理及当地政府部门的沟通，妥善处理好与工程有关的各方关系，使各项工作衔接紧凑，工程变更、计量及时，资金能按预期计划回收，各项管理工作正常进行，工期提前2个月竣工，仅工期缩短2个月，项目部就节省项目经理部管理费用支出30多万元。

（2）工程质量对成本的影响。项目B在工程施工过程中，由于管理人员思想上不够重视，质量意识等比较淡薄，在半幅通车半幅施工不利于质量控制的施工环境下，没有采取切实可行的施工质保措施，导致工程质量偏差，在施工过程中多次出现返工现象，工程完工后，水泥混凝土路面相继出现沉降、起砂、麻面、露骨、裂缝断板等质量缺陷。据统计，因返工、质量缺陷修复等造成直接经济损失达43万元，并对公司的形象造成一定的负面社会影响。

项目A在项目管理中，认真分析工程质量成本，找出合理经济质量控制关键点，并在施工中狠抓工程质量。该项目的主要工程量为混凝土沥青路面，该分项的施工质量得到了业主、监理的高度表扬，并作为样板向其他标段推介。由于施工质量控制的好，无论是工程实体质量和外观质量，都顺利通过验收、交付使用，无返工、质量事故现象。

四、结论

通过两个同类公路工程项目A和项目B 的成本控制管理实例分析，不难看出，工程项目成本控制过程是一个全员参与、全程控制的过程；既要科学的成本管理理论支持，更要有完善合理的实施细则；既要制定科学合理的控制目标，更要加强沟通协作，抓细节，抓落实；只有这样，才能建立健全高效的成本保障体系；熟练运用成本管理的方法，为公司的项目管理争取更大的效益。

（作者单位：中兴建设有限公司）