姜易杉

摘要：当前，我国航空制造企业做为国有企业改革的先驱力量，如何能在科研生产任务的完成过程中，达到权责明确和规范高效，使国有航空制造业企业具有国际竞争力，是企业经营者经营战略的重中之重。本文以现存航空制造企业为试点，探索建立了责任中心会计职能体系，并针对体系运用的优势和突出风险进行了阐述，以管理高效与利润实现为体系建设核心，进一步梳理了现代航空制造企业项目管理与财务管理体系间的辩证关系，以及有限人力资源下高效的体系运转方式。

关键词：航空制造 利润中心 责任会计 职能

现代市场经济条件下，国际制造业市场，尤其是航空制造业市场竞争激烈。国际上有先进管理经验的航空制造企业为了加强管理，提高效益，都采取了利润分离的管理模式，其机制核心在于完善管理会计的责任中心职能，即在企业内部建立相对独立的中心模块，赋予其应有的经济行为权力，并对其业绩进行记录、考核和评价。

一、项目利润目标下的管理会计责任中心

（一）责任中心的划分

成本中心是管理会计学领域的常用概念，其与利润中心的区别在于，成本中心只关心项目本身的成本发生而忽略了总体盈利能力，利润中心则对成本负责，同时呈现总体的收入、利润态势。

利润中心（Profit Center）也被形象地成为事业部（Business Division），这更加通俗地指出其特点是位于同一企业内部的两个以上可以独立核算盈亏的单位或部门，换言之事业部形同“大公司”里的“小公司”。实施利润中心的条件有很多，比如企业存在多个事业部，会使财务管理（包括预算管理和成本管理）出现一定程度的不匹配，而在航空制造企业中，以项目利润为目标构建的管理会计责任中心是一个会依据其产品、顾客、地区或销售渠道来建立核算网络并配置人力资源的分权团队，这就不得不促使会计人力资源开展进一步再分配；再比如，利润中心里的负责人必须明细项目核心利益所在，市场开发、生产进度管理、产品销售与应收账款管理、供应商管理甚至包括财务、人事、技术等相关内容均应有所涉猎。因此在实施之后，项目负责人多扮演“全才”的角色；此外，责任中心在进行盈亏核算和绩效指标考核时，经常以能否合理确认收入与损益作为实施关键，这也是实施责任中心管理会计的必要条件。进而可以联想到的是，如果能够在权责划分明晰的基础上，设计出能独立衡量各利润中心盈亏的会计处理方法，并有一批具有高素质的管理会计专业人才去实施是更为重要的。由此可见，会计人力的量与质是体系建设的关键因素。

（二）责任中心运行机制

责任中心在进行日常项目管理时，首要的运行依据是绩效目标，这就需要公司全面预算管理的部分成果予以支持。责任中心在进行目标管理时，应结合目标管理制度，加紧制定财务考核指标体系；同时，全面推行预算中心运行体系，积极关注预算完成情况，及时纠正预算偏差，做到项目管理与预算考核双管齐下，使预算成为目标设定的“下限值”，促进目标控制达成。

（三）责任中心的优缺点

项目责任中心作为航空制造企业的项目承担主体，具有其他管理体系难以比拟的优势，首先，责任中心体系更容易衡量各事业部的绩效情况，作为企业经营管理的信息基础、决策依据和竞争手段，强化了企业获利能力监督；其次，责任中心机制大幅减轻了总经理负担，使其更加专注于企业战略，协调企业发展的方向性实务而节约更多机会成本；第三，利润中心作为项目责任中心可以塑造更具竞争力的专业团队，培养权衡全局的通用人才，在提高企业的经营管理水平和整体竞争力方面作用明显。

但利润中心模式下的项目责任中心也面临着实际问题，例如转拨计价难制定，共同费用分摊困难，同时这种运行模式对于公司管理会计队伍素质要求更加严格，这些问题都有待于企业各部门共同进一步研究解决。

二、航空制造企业推行责任中心会计管理体系的建设方法

（一）费用专项归集阶段

从公司开始独立核算伊始，即应该提出“成本专项核算”的核算体思路。旨在创建符合航空制造企业特点的成本核算体系，从成本维度区分项目进行核算，着重重视财务会计实务和成本报表。

（二）搭建目标管理模型阶段

从这个阶段开始，企业应从项目自身维度开展标准成本体系的研究与建立。旨在原有成本核算框架内部，通过产品形成的过程及成本发生的前因后果，建立一套目标成本指标体系，实现以标准成本为目标去管理成本。

（三）初步建立责任中心并导入目标管理模型阶段

企业在此阶段试行在利润中心中导入目标管理，将产品的标准成本逐层分解，落实到各责任中心。在财务部门内部的组织结构、职权分配入手，重新分工，以未来责任中心实际工作量为参照，设置责任中心会计岗位，强调责任会计必须参与项目全过程管理，时刻了解项目进展情况和未来发展趋势，加强业务全面性培养。选择一部分在企业工作时间较长、对项目实际情况了解全面的会计人员为带头人，试行纵向岗位分配的责任中心会计控制体系，让责任中心会计逐步介入到事业部的财务管理当中。

（四）全面建立责任中心会计控制考评体系阶段

此阶段的主要任务是在初步建立利润中心控制体系的基础上，利用三个年度的责任中心历史数据，设计一套责任中心的业绩考核评价制度，其可配合公司奖惩制度，作为发放“绩效奖”的依据，在企业内部真正推行成本责任制度；通过几年的磨合，可以锻炼一大批专长的会计骨干，壮大了管理会计队伍建设，如此便可以全面推行责任中心会计体系，完善细化成本动因，真正实现责任中心项目成本控制模型。

三、责任会计制度与国内现有财务制度比较

协同变革的不同首先体现在制度体系的变革上。现有成本制度仍属于传统的成本管理模式，重核算轻管理、重对外轻对内、重产品成本计算轻经济责任考核。推行责任会计制度，是成本会计与管理会计两者的有机结合，不仅要求成本的核算、规划与控制，更需要分清经济责任，奖励先进、鞭笞落后，进一步将成本管理重心由制造成本逐步转移到战略总成本上。另一方面的差异体系在会计人员职能变革对队伍规模和素质的高标准要求。在总师负责制下的交付中心内，每一个责任会计都将面对从产品材料采购到对完成外交付以及后期回款的全过程业务。其中包括采购、物流、生产、质量、销售等各环节的成本规划、控制工作。