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经销商该用何种姿势+互联网?

2016-04-06寇尚伟

生活用纸 2016年10期
关键词:经销商终端转型

寇尚伟

经销商该用何种姿势+互联网?

寇尚伟

狼来了!这次是真的来了!在信息时代,所有的商业要素都将被重构,产品、渠道、传播、运营等环节都将接受互联网的改造,“互联网+”的本质就是提高效率,降低成本。在这个过程中,所有的多余环节都将被干掉,经销商转型刻不容缓。

互联网对传统经销商来说既是冲击,也是机遇,一旦插上互联网的翅膀,将会飞得更高更远。笔者结合市场上出现的案例,总结出了经销商互联网转型的七大模式。

模式一:终端化

在传统的渠道结构下,一款产品从出厂到消费者手中,至少要经过6个环节(厂家—经销商—供货商—二批商—终端商—消费者),产品经过层层加价,最后到达消费者手中的价格至少比原来高出20%。高毛利、高成本、高能耗是传统渠道模式的典型特点,而电商最喜欢干的事情就是颠覆“三高”行业,图书、服装、3C、农产品等都已经被颠覆或者正在被颠覆,现在又盯上了快消品。如何避免被颠覆的命运?只有自己先动手,砍掉不必要的分销和管理环节,直控终端或者自建终端。在过去,这件事情很难完成,但现在借助互联网平台可以很好地实现。

代表:1919。

1919的模式核心就是“电商+店商”,也即O2O,通过整合社区店和自建终端的形式,实现了线上线下的打通,即线上下单,线下就近派单配送,这样一来就跨过各级经销商和终端的多级周转,砍掉中间环节的层层加价和费用,实现了与厂家和消费者的零距离,既保证了品质,也保证了低价,还满足了消费者即时消费的便利性需求。

模式二:服务化

向终端化转型,需要较大的投入,而且终端运营、品牌打造、O2O服务这些对传统经销商来说都是陌生的领域,因此风险较大。相比较而言,往服务化方向转型则比较稳妥,经销商本来就是做服务的嘛。

不管是京东、阿里这样的集中式B端电商,还是批多多、掌合天下这样的分布式B端电商,笔者相信,传统经销商的服务职能是任何人都取代不了的,因为中国的终端体系极度碎片化,不像欧美那样成熟和集中化,只需掌控沃尔玛、家乐福等几家大型KA就可以实现全国覆盖。这种碎片化特征也意味着掌控全部的终端渠道是不可能的事情,即使京东、阿里这样的巨头,笔者也认为是不可能实现的,经销商在其中起到的客情维护、金融服务、物流配送等服务职能至少在短期内是任何人都取代不了的。经销商有本地化优势,如果在服务上做大做强,即使将来丢掉了产品代理权,也完全可以依靠输出第三方服务活下去。服务可以分为物流配送服务、金融信贷服务、信息服务、运营管理服务等不同的领域,按照服务对象又可以分为:B端服务,即为终端商提供服务的;C端服务,即为最终消费者提供服务的。

模式三:平台化

平台是什么?简单说就是流量的整合者,包括信息流、物流、资金流,平台的终极形式就是生态闭环。目前C端电商的阿里、京东正在从信息流、物流的整合向金融也就是资金流的整合过渡。平台赚取的是管理费,是最长久也是最稳妥的商业模式,未来,谁能把流量整合得最好,谁就是胜者。

目前,C端电商的流量红利已经耗尽,所以出现新的大平台商的几率很小,但B端电商还处于开拓阶段,而且相比C端,B端的市场要大得多,只要模式清晰,定位精准,完全有可能出现京东、阿里这样体量的平台商。

代表:万商购。

万商购的前身是烟台的一家经销商,早在几年前就意识到了渠道商的危机,开始着手转型,其转型步骤如下:第一,公司购置了一块荒地,建了一座现代化的物流仓库;第二,成立联盟,所有加盟经销商都可以免费使用仓库,并为经销商提供物流、金融贷款等服务;第三,免费使用仓库的同时,要求所有经销商的二批商、分销商到万商购的网站上进行交易;第四,通过网站发生的交易额,最多停留一晚,如果要存放在网站账户,可以按息计费;第五,通过经销商服务的终端网点,利用交易网站,发展O2O模式。

通过提供免费仓储的方式,万商购完成了对区域内经销商资源和终端网点的整合。据了解,其注册用户已经达到5,000户,日交易额突破50万元。

平台化拥有闭环优势,可以坐享流量红利,但也绝非易事。一是前期投入大,打造线上平台和整合线下资源都需要资本;二是对零售商的教育和习惯培养难,多数街边小店店主都是中老年人,如何说服这群人使用线上采购系统?就算说服了,如何教会他们使用?这都将付出很高的教育成本。零售商的教育和习惯培养也是目前所有B端电商共同面临的难题。

另外,平台化也是传统经销商组织管理转型的方向。笔者曾经采访过青岛的一位酒水饮料经销商,他告诉笔者前几年他也遇到过人员管理危机,用人成本越来越高,员工积极性却越来越差,他采取的一个措施就是承包制,将手上所有的终端网点按照一定的比例进行搭配,承包给业务员,每个业务员负责固定的几家店的维护,这样一来不仅管理成本降低了,而且员工积极性高涨,收益稳步增加。这位经销商的做法很值得借鉴,随着公司化运营的成本越来越高,经销商应当转变思路,把公司变成员工创业的平台,即“平台+个体户”。

模式四:共生化

当然,并不是所有的经销商都具备打造平台的实力,除了自建平台,还有一条转型途径就是入驻第三方平台,借助第三方平台来实现运营和组织管理的互联网转型,在大平台内部建立自己的小平台。这类似于生物界里的“内共生体”(体积小的一方)与“宿主”(体积大的一方)组成共生伙伴关系,通过共生共享的方式一起发展壮大。

代表:批多多。

批多多是分布式B端电商里的典型代表,号称要打造快消界B端电商里的Uber,其模式是以现有的经销商为主体,通过信息手段重构快消品行业的价值链节点和组织结构,以区域划分形成无数的小平台,每个平台都由一家运营商和多家供货商、服务商、终端商组成,平台之间相互区隔独立。也就是说,经销商原有的市场区域不会变,但借助平台可以实现经销商之间的资源共享,还可以分享平台带来的流量,享受平台提供的信息和金融服务。

共生模式的好处是能够实现优势互补,资源共享,迅速提高效率,降低成本。例如在终端配送方面,A经销商的配送车辆如果没有装满,可以就近接单,为B经销商提供配送服务,收取部分费用。对于A经销商来说,避免了不满载造成的资源浪费,而对于B经销商来说,花很小的成本就可以补充之前自己配送不到或者配送困难的地方,这就是共享带来的好处。

对于经销商来说,因为平台有完善的交易系统、培训系统,几乎可以“拎包入住”,快速建立自己的小平台,省心省力。从平台方来说,共生模式的优势是借助经销商的资源,能够快速完成前期用户的积累,对零售商的整合阻力也会相对减小。困难是经销商之间的关系处理,比如原来存在竞争关系的经销商,如何说服他们相互协作?还有就是经销商的分工和职能需要转变,有的成为运营商,而多数成为供货商、服务商,在新的分工体系下,相互之间能不能很好地配合和建立信任关系?这都需要一个磨合的过程。

模式五:联盟化

随着市场的不景气,在许多行业出现了经销商自发联盟的形式,抱团取暖,共同应对危机。这样做的好处有:一是可以化解同行恩怨,避免恶性竞争;二是可以发挥集采优势,以较低的价格从厂家拿货。

代表:酒商联盟。

2014年6月20日,经过数月酝酿与预热,湖南酒水行业首个民间组织酒商联盟启动,该联盟由酒水行业资深人士郑应平发起。经销商联合做大的一大益处就是集中采购,小商联合起来,可以用有限的资金享受茅台、五粮液、洋河等大品牌最大的优惠政策,对代理商来说可以加速资金回笼,也减轻了总经销运营商的压力。另外,把众多经销商联合起来,还可以彼此帮助,联合动销。

行业低迷、电商的冲击,将逼迫越来越多的经销商联合起来,通过同业或者异业结盟的形式抱团取暖,行业协会、各地商会将在此过程中发挥重要作用。

模式六:直销化

尽管微商存在很多问题,但笔者始终认为微信是一个很好的分销渠道,尤其是对于新创品牌和三、四线小品牌而言,过去的问题是走入了传销的误区,而微商的正确打开方式应当是直销,即品牌商的产品通过一、二级代理商直达消费者。

代表:微商。

经销商做微商有很多优势:一是对产品熟悉,二是有资金优势,三是有人脉客群优势,四是有物流配送优势。手上大品牌不多的中小规模经销商,可以考虑通过直销的方式来拓展业务范围。

模式七:品牌化

“经销商做品牌比厂家有优势”,这是大连大雷物流贸易有限公司总经理刘大雷的观点。他认为经销商最大的价值就是连接价值,上游对接生产厂家,下游对接终端商甚至直接服务消费者,因此,经销商是最懂整个产业链、最熟悉市场的一群人,尤其是他们的渠道维护和服务职能是任何厂家和平台都取代不了的。

代表:大连大雷物流贸易有限公司。

大连大雷物流贸易有限公司本来是一家调味品经销商,后来随着市场发展,一些成熟品牌的利润越来越低,经销商的生存压力越来越大,在这个时候刘大雷起了转型品牌商的念头,最终创立了中高端调味品品牌“中调”。他们的运作模式是以品牌为平台,采取持股联销体的形式,即整合各地的经销商资源,用股权将大家捆绑在一起,形成庞大的渠道体系;上游则是根据市场需求去寻找优质厂家代工生产,他们最后完成包装设计和定价,最终通过自身的渠道推向市场。

总之,不管哪种转型方式,打铁还需自身硬,首先要把原有的业务基础打好,如果你是一坨烂泥,谁都没办法扶你上墙。

(转载自《销售与市场》,2016年No.9)

How Can Dealers Adapt to the “Internet Plus”?

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