彭娟

（广西大学商学院，广西南宁530004）



解析客户化营销组织的高绩效工作系统结构——以制造企业E公司为例

彭娟

（广西大学商学院，广西南宁530004）

摘要：随着客户掌握更多信息优势，他们掌控制和支配市场的权力加强，进而迫使企业的组织形式由生产者驱动型向客户驱动型转变，构建客户化营销组织越来越受到企业的重视。本文以E公司为例，试图发现客户化营销组织的关键流程和支撑条件，为构建客户化营销组织提供一定的建议和指导。

关键词：客户化组织；高绩效工作系统；结构

以劳动密集型OEM为主的加工贸易在中国占有非常重要的地位，其对推动我国经济的快速增长做出了重要贡献。但在相当长的一段时期内，OEM企业注重引进新技术以提高劳动生产率。然而，由于企业的人力资源管理系统严重滞后于新的生产系统，技术变革没有得到预期的产出。因此，如何改革以“科学管理”为基础的人力资源管理系统，成为这些制造企业面临的难题。高绩效工作系统作为一种有效的人力资源管理系统，他能充分配置组织的各种资源，有效地应对市场和客户要求，并能实现组织的高绩效。

然而，传统组织形式效率低下，缺乏组织和技术方面的灵活性，对市场变化的反应能力缓慢，关注组织内部的生产效率和成本，而忽视外部客户需求，或对外部客户需求反应缓慢，不利于实现“满足市场和客户要求”的目标。因此，有必要改变旧的组织形式，为高绩效工作系统的运行提供制度保障。新的组织形式要求企业拥有顺畅的沟通渠道与快速的市场反应系统，从而快速有效地满足客户需求。客户化营销组织应运而生，它能够快速地感知外部市场需求，并将之反馈到组织内部，其基本特点是将满足客户需求作为组织工作开展的目标和中心。

一、客户化营销组织的特点及其人力资源管理系统

（一）客户化营销组织的特点

传统营销组织的显著特点是“非客户化”，将客户置于组织之外，以“层级-职能制”为主要特征，是“一种金字塔形的指令链结构”。这种组织按职能分工、层级分明、权威领导、绝对服从运行，也称科层制组织，其理论依据是“生产者导向”或“生产者控制市场”的经营假说（于建原、李清政，2007），即企业控制客户，以企业利益最大化作为其经营活动的出发点和归宿。然而，随着顾客掌握更多信息优势，他们掌握控制和支配市场的权力，进而迫使企业的组织形式由生产者驱动型向客户驱动型转变。

客户化营销组织具有客户化的组织性质和自动适应环境的柔性机制，其特征体现在三个方面：一是由客户化和驱动，客户第一的价值观成为企业经营管理的指导思想、遵循的基本原则和统领各个环节和活动的总纲；二是可以自动自觉地响应市场环境和客户需求的变化，并调整自身与这些变化不相适应的方面；三是能够为客户提供众多的选项，使客户从中选择自己满意的一项，或能够提供满足特定客户要求的个性化产品（李怀斌，2005）。“客户导向”、“快速响应”和“客户满意”正是客户化营销组织的目标。建立客户化营销组织是为了适应“客户主导经济的时代”，在企业内将“客户导向”从“观念”层面深入到“制度安排”层面，使营销组织的客户外置变为内置。

（二）高绩效工作系统的结构

高绩效工作系统是公司内部高度一致的、确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动。他通过以下四种方式来确保人力资源管理活动服务于企业战略目标：（1）培育能实现组织战略目标的员工能力，担负起培养员工就业能力的重任；（2）“善待”员工，对员工进行激励，从而调动员工的积极性，期待员工表现出组织所要求的行为，促使员工个人目标与组织目标保持一致；（3）明确组织内部的权责结构，鼓励员工参与，以增加非管理者的话语权，主张向一线授权；（4）注重组织内部的信息传递与共享，获取基层员工的声音。

高绩效工作系统的结构可分为四类：第一，旨在吸引员工和开发员工潜质的技能发展类实践，如严格选拔制度，内部提拔，技能多元化，跨职能培训和工作轮换等，将之命名为“员工能力”；第二，旨在诱发高积极性的员工激励类实践，如就业安全，员工满意度调查，基于贡献的报酬制度，多样化的薪酬制度，工作的多样化和丰富化等，将之命名为“员工激励”；第三，旨在发挥员工影响和作用的授权、参与类实践，如工作团队，员工参与，合理化建议，问题解决小组等，将之命名为“权责结构”；第四，与正式人力资源系统有关的工作组织与沟通类实践，如信息共享，申诉机制，沟通机制，工会制度等，将之命名为“信息传导”。

二、E公司构建客户化营销组织的措施

E公司是一家向全球客户提供厨房小家电和商用智能厨房电器设备产品研发、制造和营销服务的公司，其业务涉及产品研发、制造和营销服务，贯穿价值链的重要环节。

本文从目标层面、关键流程和支撑层面探讨E公司如何构建客户化营销组织并使之良好运作。具体研究框架见图1：

图1：E公司构建客户化营销组织的架构

（一）客户化营销组织的目标

E公司以快速有效满足客户需求为目标，力争做到客户满意。在实际的运行中，E公司始终围绕客户需求开展工作。

表2：E公司企业目标及事实表现

（二）支持目标实现的关键流程

E公司支持目标实现的关键流程在于成立MC单元。

MC单元主要有以下特性：（1）“单一窗口”和“贴近客户”，MC单元内设商务岗位、研发岗位和采购岗位，将新产品的开发、客户服务、国内采购结合起来。客户与企业接触的第一个也是唯一窗口是MC单元，这样可以避免客户分别与企业各职能部门接触，方便服务客户；（2）MC单元内部“职责清晰”，分工明确。每个MC单元均设有执行经理职位，下属是开发部长，商务主管、项目主管和采购主管向开发部长报告，商务人员负责市场开拓和产品销售，开发人员负责公司新产品的开发和技术改进，采购人员负责公司的物料采购和新供应商的开发，每个MC单元由一个高层管理人员管理，总经理负责协调各MC单元的矛盾；（3）MC单元为客户提供“团队服务”。一个MC单元是一个团队，团队要共同面对客户。开发部长、商务主管和项目主管需共同出席接待客户和与客户洽谈的工作，意味着市场人员和研发人员都直接跟客户接触，双方共同为客户服务，了解并尽可能快速、敏捷地满足客户的需求。

（三）支撑目标实现的高绩效工作系统

MC单元只是单一的与客户接触的窗口，他的高效运作离不开企业其他部门的协助和高绩效工作系统的支撑。

三、管理启示

（一）客户化营销组织以满足客户需求为宗旨

客户化营销组织的典型特性是以客户为中心和快速响应客户需求，尽最大可能提升客户满意度以保留客户。以客户为中心要求企业以满足客户需求为最高目标，这是消费者主导理念的基本体现，但这不意味着满足所有客户的所有需求。企业会根据市场特点和企业特性，选择目标客户并选择满足这些目标客户的一部分需求，没有哪个企业能满足所有客户的所有需求，也没有哪个企业能满足目标客户的所有需求。因此，客户化营销组织首先要准确界定其业务边界，确定“为什么客户，提供何种产品，满足何种需求”。

表3：E公司高绩效工作系统目标及其事实表现

客户化营销组织的另一个特点是“快速响应”，以最快速度响应客户需求，处理客户信息反馈等。响应迟缓或者找不到明确的信息反馈渠道（投诉渠道）是客户发生抱怨的重要原因，因此，客户化营销组织必须做到快速响应并为客户提供明确的反馈渠道。快速响应要求组织有明晰的责权结构和顺畅的沟通渠道，而“单一窗口”是解决客户抱怨的有效方式之一。以客户为中心、快速响应的目的是提升客户满意度，从而保留客户。客户化营销组织是将满足客户需求转换成客户满意（李怀斌，2005），以高水平产品和服务提供给客户。

（二）“贴近客户”和“团队服务”是实现企业客户化的重要途径

传统组织流程特点是“由内至外”，是生产驱动型组织，企业的生产是“预生产”。传统组织不能很好地满足客户需求，客户响应迟缓，不利于保留客户。客户化营销组织流程特性是“由外至内”，是客户需求驱动型组织，企业的生产是“及时生产”。客户化营销组织既能很好地满足客户需求，也能做到快速响应。客户化营销组织和传统组织的显著区别在于客户与企业的接触点。传统组织与客户的接触点较多，凡是业务涉及的部门都需要参与客户的接触工作，这导致了传统企业不能对客户需求做出及时响应。全球服务系统的领袖们意识到，如果能将决策权转移到离客户更近的“客户接触点”上，将会大大提高公司的生产率。客户化营销组织与客户的接触点只有一个，公司的决策权下放到这个“客户接触点”，客户的所有问题都由这个接触部门负责，剩下的工作再通过企业内部的沟通和协调完成。正如案例企业的MC单元，内设研发、市场和采购职位，MC单元负责客户的接待与洽谈。服务接触完成后，具体的研发、采购、生产、执行工作由企业相应的部门负责，MC单元负责与各执行部门沟通。

团队（Teamwork）作为企业高绩效工作系统设计的基本单元，是整个组织建立授权机制和自我管理的核心。围绕企业整体工作系统而设立的各级团队应有明确的目标和任务界限，并在各自的工作界限范围内最大限度地自主工作。无论是MC单元还是MDM业务模式，无不重视“团队合作”，由团队而不是个人接触客户，增强服务的专业性和便捷性。

（三）构建有效的客户化营销组织需要高绩效工作系统支撑

客户化营销组织的高效运作需要有能力强且工作动机强烈的员工和合理的组织结构，以顺畅的信息传导机制为后盾。在具体的人力资源构成上，本文认为提升员工能力的人力资源实践由“终生学习”和“系统培训组成”。组织严格招聘新员工，注意对员工技能的培训和开发提高员工工作积极性。严格的招聘是为了保证新进员工的质量，把好获得人才的“第一关”。一旦员工进入企业，则提升其能力的主要手段是培训和开发工作。企业必须重视员工的培训工作，设计系统的培训计划，根据组织发展要求适时培训员工，将员工的发展与企业的发展联系起来。

员工激励的人力资源实践为“物质激励”、“绩效导向”和“团队考核”。为了激励员工，组织可采取物质激励和精神激励的方式，将团队激励和个人激励相结合。为优秀员工提供有竞争力的薪酬，为创新人员提供额外奖励。员工始终不是“经济人”，其行为会受到非物质因素影响，这就要求组织为员工提供精神激励，关注员工精神需求、职业发展和职业安全。无论何种激励都应该基于员工贡献。组织应该有科学的员工贡献衡量指标，在确定衡量指标时，不应仅限财务指标，可设置一些非财务指标。

除去员工的因素，企业能否做到客户化，还取决于一些制度因素，制度因素关系到组织员工能否有条件做到高绩效。组织的权责结构规定了组织权责分配与协调合作的规则，明确了正式信息的传递渠道。权责结构确定了组织内部的信息传递方向与方式，其对信息传递可能产生正面影响。设置明晰的权责机构和信息传导机制，有利于为员工营造参与的条件。权责机构的实践为“分工明确”、“注重协调”和“统一领导”；高绩效的客户化工作系统要求组织分工明确、注重协调和统筹领导，保证组织在制度规定下正常运行或负面影响。信息传导的实践活动为“信息共享”和“及时传递”。组织可以为信息的传递提供有利条件，共享是实现信息有效传递的良好手段。

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