民营集团公司资金管理模式研究

2016-03-13金晖河南财政金融学院金融系

消费导刊 2016年12期

金晖河南财政金融学院金融系

民营集团公司资金管理模式研究

金晖河南财政金融学院金融系

随着我国民营企业集团规模越来越庞大以及集团经营的业务多元化发展，集团内部各企业间的资金纵向、横向流动日益频繁，但民营企业由于受到资金、政策、资源等多种限制，内部控制机制的建设不尽完善，这些对民营集团公司资金管理模式提出了新的挑战，本文提出构建民营集团公司资金集中管理的模式控制体系，更好的优化平衡集团内部的资金流，以期达到资金运营最佳效果，从而实现民营集团企业经济效益最大化。

民营集团公司资金集中管理模式

大型企业集团是当今世界经济发展的一个重要趋势，作为国民经济发展的支柱，代表着国家的国际竞争力。随着我国民营企业集团规模越来越庞大以及集团经营的业务多元化发展，企业经营过程中所需要和涉及的资金量也迅速扩大。我国民营集团公司发展的历史不长，在资金管理上还处于起步的发展阶段，资金管理水平较低。

一、民营集团公司资金管理中存在的问题

（一）融资困难

我国民营集团公司资金管理中，这一问题较为突出。现在，我国民营企业集团初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系，但融资难、担保难仍然是制约民营企业发展最突出的问题。

（二）资金存放混乱

1.子公司账户资金存放散乱

主要表现为集团下属各成员公司的账上资金少则几万多则上百逾千万，累加起来造成大量资金闲置、沉淀；而集团总部却又为筹集急需的小额资金而为难，资金在途时间较长，使资金需求总量不断攀升，资金的运行效率低下。

2.对信用制度不够重视，应收账款周转缓慢，资金回收困难

很多民营企业没有建立相适应的信用制度和赊销政策。如发生赊销，没有相应的收账政策，缺乏有力的事后跟踪和催收措施，出现大额的应收账款时有时采用违规违法的催收手段，使企业面临法律诉讼，给企业带来不良后果。

3.存货控制能力薄弱，资金使用效率低

大多数民营企业凭经验进行管理，而不是采用合理定量量法，很多中小民营企业月末存货占比高，甚至超过其营业额，造成资金呆滞，周转失灵，存货所占资金与实际销售不匹配，而且加大了存货的储存成本和资金的机会成本，降低了资金的使用效率。

（三）信息传导失效

信息管理是现代企业管理的重点之一,是决定企业发展成功的重要因素。然而,目前我国相当多民营集团企业的信息不对称，使企业的高层决策者难以获取真实准确的财务信息，信息传导失真，报表虚假，集团合并的会计报表反映不了实际经营状况，直接影响了企业的科学决策。

（四）监督流于形式

目前民营集团企业中，普遍存在着监控、约束机制不健全。出现内部人为控制现象，老板个人说了算，资金的流向与财务监督脱节。不少母公司难以及时掌握子公司的资金变动情况，很多企业领导对自身财务状况说不清，而财务人员对企业经营情况又不甚了解，且处于被领导地位，没有主动监督权力，只能按领导的意图处理账务，使监督流于形式。

二、民营集团公司资金管理中存在问题的成因分析

（一）有效的资金集中管理模式还没有形成

我国目前的企业集团管理层次过多，大多数民营集团企业职能部门分割，相互缺乏信息联系和数据集成，购、产、销、存信息脱节，本应集成连贯的业务被人为分割成多个环节。大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一的信息平台和规范的资金调控制度，信息传递渠道不通畅，购销、投融资、资金结算等各种信息不能有效地集中统一，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的监督、控制和管理。

（二）管理技术手段落后

现代市场经济条件下的生产经营活动日趋复杂和庞大，市场需求多样化，经营跨国化，由此形成的规模化大生产主流模式，应采用高度集中的管理模式，需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，传统的管理手段是无法做到的，满足不了企业现代化、专业化管理的要求。民营集团公司在发展初期及中期，大多不愿投资较多的资金进行管理新方法的培训，更少愿意投资较大资金引进或改善管理技术和设施。目前只有极少数的民营企业拥有完善的现代化信息系统管理手段。

（三）新技术、新方法的学习和推广不够

大多数民营企业对以财务管理软件为核心的计算机信息管理系统的应用缺乏了解，对推行网络财务信息化管理，采用财务资金信息管理模式，使用合适的财务会计管理软件从而切实改善本企业财务资金管理水平等问题并不清晰。仔细总结和大力推广成功企业应用网络信息技术的成功经验，全面比选和强制推行统一和适用的财务及资金管理系统软件，已成为当前强化企业财务管理水平，提高企业管理能力的当务之急。

三、民营集团公司资金管理对策

（一）建立集团资金管理结算中心

集团公司可以成立资金管理结算中心，与会计中心平行，行政上隶属于集团财务部。资金管理结算中心负责整个集团的资金管理，包括资金预算、资金审批、资金结算、对外筹资、对外担保等。集团内部必须尽可能使用资金结算管理中心提供的服务，当子公司需要寻求外部服务时，必须获得中心的批准。从而控制集团金融运作风险。并可通过内部银行模式、收支两条线模式、统收统支模式等多种资金管理模式来适应不同业务运作模式的资金集中管理方案，有效地促进集团企业资金集中管理，防范资金风险。

（二）加强集团融资管理

1.转变观念，增加融资渠道

对于中小民营集团而言，稳定的融资渠道将为企业的成长壮大提供有力的保障。有限的内源融资往往无法满足企业对资金的需求，外源筹资应逐渐成为企业主要的资金来源，如何扩大外源筹资渠道、拓展资金来源成为民营企业的一项主要任务。外援融资包括银行贷款、股权融资、债券融资、私募融资、融资租赁及企业间商业信用等等。

2.上收子公司对外贷款权，集团公司建立内部贷款体系

民营集团通过统一上收子公司的贷款权，由集团统一对外借款。提高与银行合作的成功率和合作关系，便于公司成为银行的贵宾客户，降低融资成本。同时，集团还要建立子公司的内部贷款体系，对子公司的借款采用严格的审批制度，并计收利息成本。

3.将集团业务分行业与银行合作，提高合作效率

银行的资金支持在企业发展扩张中是极其重要的一环。而不同的银行有不同的业务侧重点和特定的优势，集团公司在和银行的合作中，按不同业务领域分别选择合作银行，将集团现有资产与优质资源分别与之对接，建立新型的银企关系，充分提高合作效率，并与之建立长期的战略性合作伙伴关系。

（三）严格资金预算制度

推行全面预算管理，保证资金的合理流动。通过加强预算编制、审批、监督及资金预算的考评和激励，建立全面预算控制系统，由主业的资金预算扩大到全方位的资金预算。企业的各部门将初步完成的预算编制提交给上级主管部门，经过上级主管部门的修改和批准后，部门可能会对预算编制进行再调整，这样形成一个从自下而上，到自上而下的预算编制过程，逐级编报、逐级审批、总体管理的办法编制预算，预算作为集团内部组织生产经营活动的指导计划，不得随意改变。

（四）探讨多种监督方式

1.实施会计委派制，实施有效监督机制

企业对下属单位实行会计委派制，更好履行会计核算和会计监督职能，确保会计信息可靠，真实反映各级单位的经营核算、成本费用等经济状况，有效杜绝腐败、浪费等违法违规行为的发生。委派的财务人员既对集团财务负责，行使所有者会计职能，又对经营者负责，行使企业内部会计职能。会计委派制度的实行，强化了事前、事中的及时监督，确保集团内统一财务政策的有效运行，有利于资金运用和管理。

2.积极开展内部审计，强化风险预防和监控

内部审计是以企业经济活动为基础，拓展到以管理领域为主的一种审计活动。积极开展内部审计，加强内审机构的职责，健全内部审计监控制度，评价和改善风险管理、控制和公司治理流程的有效性，帮助企业实现其目标。强调内部审计与监督不仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果性审计与监督，而且更重要的是对企业经济活动的合法合规、目标达成、经营效率等方面审计和监督，强化风险预防和实时控制，保证各项经营活动都按严格的程序进行。

（五）健全网络信息管理系统

通过健全计算机网络财务管理制度，减轻了财会人员的工作负担，减少了人为因素的影响，提高了财务管理的工作效率。在全面实现会计电算化的基础上，采用先进的计算机管理软件，充分利用互联网，使财务信息与其他业务信息间实现彼此连接，相互共享，管理、采购、生产、销售、财务各部门之间协同发展，通过信息数据和财务数据在网络中的瞬时传递，使集团公司可随时汇集财务会计信息，查询掌握各部门资金流向，保障了财务信息数据传递的质量和效率，从而提高管理决策的水平。

积极推进企业财务与业务一体化工作。财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合，集团可以结合实际，运用财务与业务一体化的管理软件，使财务数据和业务融为一体，实现数据共享，保障企业财务管理工作的规范化、高效化。