□ 文/中国石油兰州石化公司总经理 李家民

强化基础管理 激发企业潜能

□ 文/中国石油兰州石化公司总经理 李家民

中国石油兰州石化公司是集炼油、化工、装备制造、工程建设、检维修及矿区服务为一体的大型综合炼化企业，是中国西部重要的炼化生产基地，能源战略地位非常突出。公司总资产400亿元，年营业收入700亿元以上。

兰州石化公司的前身—兰炼、兰化（简称“两兰”）均是国家“一五”期间156项重点工程项目，是新中国第一个现代化炼化生产企业，历来以出产品、出技术、出人才、出经验著称。进入新世纪，公司紧紧抓住国家实施西部大开发的战略机遇，率先建成我国西部第一个拥有1050万吨/年原油加工能力、70万吨/年乙烯生产能力的大型炼油化工生产基地，实现了炼化业务的快速发展，使企业进入了新的历史发展时期。公司现有主要炼化生产装置90余套，能生产汽煤柴油、润滑油基础油、化肥、合成橡胶、合成树脂、炼油催化剂、精细化工、有机助剂等多品种、多牌号、多系列石化产品。炼化主要工艺技术处于国内领先水平。

但是作为国家“一五”期间建成的老企业，兰州石化公司虽然有着深厚的管理底蕴，但随着时间的积淀，人员设备老化、管理组织机构惯性造成的效率低下、活力缺失等问题，也同样制约着企业适应国内外竞争环境变化的发展能力。因此，如何提高管理效率、激发企业潜能、增强员工活力、管控经营风险，就成为了新时期企业强化基础管理需要研究的课题。面对国内外经济环境变化，低油价、低增长的“新常态”，企业经过探索与实践，创建“定标准、建机制、抓考核”的基础管理工作体系，是企业夯实精细管理基础，实现战略目标的必然选择；是企业弥补标准体系管理缺失，激发标准执行活力，实现企业自身精益管理、精准操作的必然选择；是企业积极创新工作方法，应对经济下行、油价长期处于低迷市场状态的必然选择。

兰州石化公司通过开展“定建抓”取得了良好的效果。一是企业综合效益得到提升。公司自销产品实施了“一品一策”营销机制，保持了自销产品低库存状态下产销平衡的良好态势。推行统销产品推价机制、降本增效措施激励奖惩机制、独立经营单位利润目标考核机制等，有效促进了企业经济效益提升，累计挖潜增效24亿元。二是企业精细管理水平得到提升。通过标准的实施使管理职责更加靠实、管理内容更加明确、管控痕迹更加可溯、执行效果不断改善，较大提升了企业精细管控水平。三是企业管理效率得到提升。检维修电子结算在中国石油天然气集团内率先实现了从计划提报、造价审核到结算书归档的全过程电子化管理，上线运行效率较以前纸面流转会签有大幅度地提高。四是企业员工执行力全面提高。执行标准、落实机制、严抓考核，把履职和问责结合起来，避免了干与不干、干多干少、干好干坏一个样的现象，打破了原有的管理弊端，有力促进了各层级人员执行力的提升。