严 瑜 何亚男

(武汉大学哲学学院心理学系, 武汉 430072)

1 前言

建言能够提高组织效率、开发组织潜力、增强组织活力(Detert & Edmondson, 2011; Whiting,Maynes, Podsakoff, & Podsakoff, 2012)。因而, 建言受到了企业管理者的重视, 同时也引起了大量学者的广泛关注。目前, 国内外对建言行为的研究日益深入,除了对建言行为概念的扩展(段锦云,凌斌, 2011; Maynes & Podsakoff, 2014; van Dyne,Ang, & Botero, 2003), 以及各种前因变量(王永跃,段锦云, 2015; Morrison, 2011; Morrison, Wheeler-Smith, & Kamdar, 2011)、结果变量(Bashshur & Oc,2015)的探索外, 对建言行为的发生机制(段锦云,黄彩云, 2014; Liu, Zhu, & Yang, 2010), 建言行为的有效性(Detert & Treviño, 2010; Liang, Farh, &Farh, 2012)等方面也进行了研究。

近来研究显示, 作为建言对象的领导是影响建言行为的关键因素(Ashford, Sutcliffe, & Christianson,2009; Burris, 2012; Morrison et al, 2011), 其对建言的态度和行为直接影响员工的建言态度和行为,因为管理者的行为体现了组织对建言的开放程度(Morrison & Milliken, 2000)。建言能够提高管理者的决策质量以及组织绩效(Burris, 2012; Morrison& Milliken, 2000), 由此推测, 参与建言的员工会得到领导的积极反馈。然而, 研究结果并不一致, 有些研究表明, 员工参与建言会获得较高的绩效评价和组织公民评价(Thomas, Whitman, & Viswesvaran,2010; Whiting, Podsakoff, & Pierce, 2008), 而另一些研究表明, 建言的员工会获得较低的绩效评价、较少的晋升机会以及较低的薪水增长率(Milliken,Morrison, & Hewlin, 2003)。

针对上述相互矛盾的研究结论, 一些学者对其原因进行了分析与验证。Burris, Detert和Romney(2013)弥补了先前研究者仅从领导或下属单一视角来研究领导对建言员工绩效评价的缺陷, 经实证研究得出领导与下属对建言评价的差异性影响了领导对员工的绩效评价。当员工对自身建言做出较高评价, 而领导的评价较低时, 则员工会获得较低的绩效评价, 反之, 则会得到较高的绩效评价。而另一些研究者通过引入一些中介变量,如：领导对员工的喜爱、领导对建言建设性的感知(Whiting et al., 2012)、领导对建言员工忠诚性的感知和对建言威胁性的感知(Burris, 2012), 对这种矛盾结论进行了解释, 探讨了领导对建言反应的内部机制。

为了更为全面地了解员工参与建言获得不同后果的原因, 本文从领导对员工建言行为动机的认知视角, 对此矛盾状况提供一种解答。由归因理论可知, 人们对他人行为原因的认知, 决定了对他人的反应。所以要充分理解领导如何对建言做出反应, 关键在于了解领导如何归因员工的建言行为(Bashshur & Oc, 2015; Morrison, 2011)。因此, 本文以领导为视角, 基于归因理论, 关注领导对建言背后动机的感知, 来解释领导对建言的差异反应。

另外, Bashshur和Oc (2015)在综述建言研究的基础上, 认为研究建言和结果变量之间的关系需要考虑调节变量的作用。他们进一步指出, 如果以建言接受者为视角, 显然接受者的期望、态度、认知及情感可以有效地调节建言和由建言所导致的结果变量之间的关系(Bashshur & Oc, 2015;van Dyne et al., 2003)。与此同时, 研究者一致认为文化价值观对于理解组织成员的态度和行为具有关键作用(Yoon, 2012),而且了解文化对组织成员行为的影响已经成为一种策略需要而不再是一种科学兴趣(Umar & Hassan, 2014)。权力距离作为一个核心的文化维度(Hofstede, 1980), 反映了人们对权力的认知观念, 并影响个体的期望, 以及对行为的认知(Lian, Ferris, & Brown, 2012)。所以领导的权力距离可能会在动机感知中起调节作用。

此外, 研究领导对员工建言反应的文献, 大都关注领导对员工的绩效评价(Bashshur & Oc, 2015)。然而, 本文讨论的结果变量并不是绩效, 而是领导对建言直接的行为反应, 既包括积极的行为反应, 如表扬/认可、执行, 又包括消极的行为反应,如批评/惩罚、忽视、报复。选取领导的行为反应作为结果变量的原因如下：首先, 绩效评价对于建言的员工来说是延迟反馈, 因为绩效评定有一定的周期(一般每个月或每个季度进行一次绩效考核)。此外, 这种反馈并不明朗, 不能使员工了解领导是否提倡建言。因为研究显示, 领导对建言的评定与领导对员工的绩效评定是显著相关的,而员工对建言的自我评定与领导对员工的绩效评定之间不相关(Burris, 2012; van Dyne & LePine,1998), 也就是说作为一个信息有损的沟通过程,员工对自我建言的感知与领导感知的建言是有差异的。因此, 员工不能从绩效评定中了解领导对建言的态度。其次, Bashshur和Oc (2015)认为, 领导对建言会做出怎样的反应(诸如忽视、认可或执行等)是建言行为研究中应给予高度重视的内容。而且, 现有研究文献也没有证实领导会通过认可或执行员工提出的观点, 来表达对建言的支持(Burris, 2012)。第三, Bashshur和 Oc (2015)提倡将建言作为一个过程来研究, 即领导对员工建言的反应会继续影响员工后续的态度和行为, 而且他们认为领导对员工的建言会出现忽视(neglect)、惩罚(punishment)与改进(improvement)的反应。现有研究也表明, 领导对建言的忽视会导致员工沮丧、缺勤、逃避、乃至离职(Bashshur & Oc, 2015)。当管理者实施了员工的提议, 会提高员工斗志, 降低离职率(McClean, Burris, & Detert, 2013)。而且,将建言作为一个过程可以促使学者采取纵向的研究方法深入研究建言, 因为根据社会学习理论和社会交换理论可知, 当某些团队成员做出建言后,其他成员会因这些人所获得的后果, 来决定是否建言(Bashshur & Oc, 2015)。这样循环往复, 会形成与 Bowen和 Blackmon (2003)提出的沉默螺旋效应(随着时间变化, 由建言所导致的消极后果会使员工更沉默)相似的建言螺旋效应, 可以对建言氛围的形成作出一定的解释。因而, 我们将领导对建言的反应具体化为领导的态度和行为, 而不是绩效。

综上, 基于归因理论, 关注领导对建言行为动机的认知, 探讨领导对员工建言差异反应的原因, 期望更好地理解员工的建言行为以及建言对个体和组织的作用, 从而促使建言在实践中发挥有利作用, 增强企业竞争力、提高员工满意度(Whiting et al., 2012)。

2 员工为什么建言或沉默？

归因理论的核心假设是人们需要对他人的行为作出解释, 进而预测和控制环境(Heider, 1958)。由此可知, 人们会对他人的行为做出怎样的反应,取决于对行为原因的认知(Rioux & Penner, 2001)。组织行为学的研究表明, 对行为背后动机的识别以及识别出的动机类型会影响到领导对下属的评价(Cheung, Peng, & Wong, 2014)。

到目前为止, 学者对建言动机的研究较少, 我们就已有的研究文献进行梳理总结。首先, Rioux和Penner (2001)从动机角度探究员工参与组织公民行为的原因, 用实证研究得出, 员工参与组织公民行为基于 3种动机：亲社会动机(prosocial values)、组织关心动机(organizational concern)和印象管理动机(impression management)。亲社会动机代表帮助他人, 使他人获益, 以建立积极关系的需要(Grant, 2008; Rioux & Penner, 2001); 组织关心动机代表个体认同组织并为组织感到骄傲, 因而关心组织, 希望组织发展好的需要(Rioux &Penner, 2001); 印象管理动机代表创造、维持良好形象, 避免产生消极形象的愿望(Bowler & Brass,2006; Rioux & Penner, 2001)。建言行为作为一种组织公民行为(van Dyne et al., 2003; van Dyne &LePine, 1998), 可想而知, 员工也会受这3种动机所驱使而参与建言。

随后, van Dyne等人(2003)在先前理论和研究的基础上, 基于动机, 将沉默和建言扩展成为独立的、多维的概念结构, 并探讨了沉默和建言对员工造成的影响。他们认为, 区别沉默和建言的关键不在于是否表达出来, 而在于其背后的动机。因此, 基于现有沉默和建言的研究文献, 他们提出主要有3种具体的动机驱使员工建言或沉默,这 3种动机是：亲社会动机、自我保护(selfprotection)动机和疏离(disengagement)动机。受亲社会动机驱使的建言行为是积极主动的、以他人为导向的, 核心在于使他人获益(van Dyne et al.,2003)。受自我保护动机和疏离动机的影响, 员工会产生防御性建言行为(Defensive Voice)和默许性建言行为(Acquiescent Voice)。这两种建言行为与学者Morrison和Milliken (2000)提出的防御性沉默(Defensive Silence)和默许性沉默(Acquiescent Silence)相一致。防御性建言行为是通过表达免责声明来达到自我保护的目的, 涉及较少的自身责任(van Dyne et al., 2003)。默许性建言行为是由较低的自我效能感所导致的顺从行为(van Dyne et al.,2003)。由此, 按照van Dyne等人(2003)的研究, 员工参与建言的动机有亲社会动机、自我保护动机和疏离动机。

此外, 提出改变性意见往往会被管理者认为是挑衅的行为(Burris, 2012)。因为管理者认为这些员工挑战了权威, 质疑了他们的能力, 会丧失他们在组织中的身份和地位(Burris, 2012; Hung,Yeh, & Shih, 2012), 特别是与领导者观点不一致,甚至完全反对领导者时(Grant, Gino, & Hofmann,2011)。因此, 面对员工建言, 领导很可能会产生威胁感, 认为员工是在质疑或否定自己(Burris, 2012),本文将感知到的此种动机命名为挑战性动机。

至此, 基于建言的相关研究(Burris, 2012; Hung et al., 2012; Rioux & Penner, 2001; van Dyne et al.,2003), 领导对建言的动机归因可概括为以下几种：亲社会动机、组织关心动机、印象管理动机、自我保护动机、疏离性动机和挑战性动机, 具体内容框架见图1。

图1 领导对员工建言的动机归因类型

3 领导如何感知员工的建言？

3.1 影响因素

员工的建言行为在一定程度上与社会心理学中的说服行为相似(Whiting et al., 2012)。根据说服理论可知, 影响说服效果的因素主要有四个方面：信息来源(Source)、信息(message)、情境(context)和接受者(receiver) (McGuire, 1985;O’Keefe, 1990)。信息来源因素是指信息传递者自身的特点; 信息因素是指被传递的信息所具有的特点; 情境因素是指信息被传递时所在的环境特点; 接受者因素是指被说服者自身的特点。

基于说服理论可从信息来源、信息、情境和接受者, 即建言者、建言信息、组织环境和建言对象四个方面探究影响领导对员工建言反应的因素。Whiting等(2012)就在此基础上, 通过实证研究得出, 建言员工的可信性(trustworthiness)、专业性(expertise)以及建言时是否提供解决方案(solution)、建言时间(time)是否恰当等都会影响领导对建言员工的绩效评价。此外, Burris (2012)研究得出,管理者通常认为做出支持性建言的员工比做出挑战性建言的员工更为忠诚, 也更认可支持性建言,并会给予较高的绩效评价。Frazier和Bowler (2015)研究得出, 建言氛围对团队绩效具有显著的正向作用。然而, 本文以领导为视角, 关注领导对建言动机的感知, 进而为冲突的研究结论提供一种解释。因此, 并不关注具体的影响因素, 但是为了论述的完整性, 在此予以说明。

3.2 建言动机的差异感知

受建言者因素、建言类型和组织因素等众多方面的影响, 领导会对不同员工的建言行为产生不同的反应, 而归根在于对员工建言行为的归因。当领导感觉员工的建言是出于认同、改善组织的目的, 或出于对组织幸福的承诺(Grant, Parker, &Collins, 2009), 即归为组织关心动机, 那么领导很可能支持员工的建言行为, 并给予奖赏。管理者会支持并奖赏忠诚员工的意见和看法, 因为他们认为忠诚的员工是可靠的、善良慷概的(Briñol &Petty, 2009; Grant et al., 2009)。此外, 组织关心动机会使管理者产生积极的情感反应(如, 高兴), 而积极的情感反应会产生较高的绩效评价(Halbesleben,Bowler, Bolino, & Turnley, 2010)。亲社会建言行为能使组织获益(Fuller, Barnett, Hester, Relyea, &Frey, 2007), 改善组织的效能及体制(Walumbwa& Schaubroeck, 2009), 有助于形成良好的领导成员关系(Lam, Huang, & Snape, 2007)。此外, 当管理者认为员工参与了大量的亲社会建言行为时,会给予员工奖赏(Burris et al., 2013)。而且, 当领导将下属的建言最大程度地归为亲社会动机时,会显著地影响领导对建言的重视(Huang, 2015)。

自我保护动机的建言行为是为了说明原因、借口, 以免除自身责任, 从而达到摆脱威胁感、保护自己的目的(van Dyne et al., 2003), 因此, 更多地通过防御性交流来参与建言, 如讨论其它话题或关注他人(van Dyne et al., 2003), 从而忽略、或扭曲事实, 避免遭受惩罚。受印象管理动机驱使参与建言行为的员工, 会迎合领导, 给与领导个人支持(Cheung et al., 2014), 从而使自己获利。Cheng,Lu, Chang和 Johnstone (2013)研究表明, 当领导认为员工的建言行为是虚假、讨好时, 员工将得不到领导的支持。员工印象管理动机的使用也会造成管理者对其消极的情感反应, (如, 生气,Halbesleben et al., 2010), 以及低的绩效评价(Harris,Kacmar, Zivnuska, & Shaw, 2007)。建言行为是指出组织不足, 或提出革新性意见, 以达到改善组织的目的(Li & Sun, 2015; van Dyne & Lepine, 1998),因而, 会使领导感受到威胁(Detert & Burris, 2007),特别是挑战性建言。尽管人们关心所属组织的利益, 但是他们也追求自身在组织中的形象和地位,避免遭受威胁(De Dreu, Nijstad, & van Knippenberg,2008)。管理者通常将团队的无异议作为组织健康发展以及共同完成团队目标的标志, 而对现状的质疑则会干扰管理者带领团队顺利实现目标(Morrison & Milliken, 2000)。基于疏离动机的建言行为会表达赞成性意见, 或由于低的自我效能感而支持没有意义的改变(van Dyne et al., 2003)。经典的阿比林悖论(the Abilene Paradox)就描述了一种这样的状况, 人们表达了赞成, 但是没有花费时间与努力来谈论各自的想法, 最终由于每个成员的默许以及不准确的沟通, 导致大家做了一些都不愿意做的事情。做出疏离性建言行为的员工会自动地支持管理者的提议, 即便是他们有相关的专业知识和经验能更好地认识、解决问题(van Dyne et al., 2003)。

4 权力距离——领导对建言反应动机感知作用中的调节变量

权力距离是指社会中人们接受权力不平等分配的程度(Hofstede, 1980), 是社会文化价值观的一种体现。针对个体来说, 权力距离是指个体期望及接受权力不平等分配的程度(Winterich &Zhang, 2014)。或者说权力距离是指个体接受地位较高者告知做什么及如何做的喜欢程度(Madlock,2012)。权力距离能够有力地影响人们的认知及行为(Umar & Hassan, 2014)。而且, 个体对自己权力大小的看法会形成现实中对他人的影响力(段锦云, 黄彩云, 2013)。

4.1 权力距离与建言行为的研究现状

近几年来, 研究权力距离与建言行为之间关系的文献, 都把建言行为作为结果变量来研究,而权力距离多作为自变量或调节变量。在组织中,因为人们接受权力不平等分配程度的文化价值观会影响到员工对领导—下属行为的认知(Botero &van Dyne, 2009), 所以权力距离对员工是否参与建言行为有重要的影响作用。Botero和van Dyne(2009)用实证研究得出, 权力距离与建言行为消极相关。因为高权力距离的员工更可能认为领导拥有优越的权力和地位, 倾向于顺从领导, 避免与领导产生冲突(Kirkman, Chen, Farh, Chen, &Lowe, 2009), 更可能无异议地遵从领导的意见(Javidan, Dorfman, Sully de Luque, & House, 2006);而低权力距离的员工较少意识到他们与领导之间的层级及权力差异(Lian et al., 2012), 更可能与领导形成一种平等的关系(Li & Sun, 2015), 重视平等地参与决策过程(Kirkman et al., 2009)。而且,低权力距离意识会增加员工的安全感(Zhang &Begley, 2011), 因而更可能表达意见和想法(Li &Sun, 2015)。将权力距离作为自变量的研究中, 学者还深入地探讨了其他变量在权力距离与建言行为之间所起的中介或调节作用, 因为与主题关系不大, 不再赘述。

除了将权力距离作为因变量来研究, 更多的学者将权力距离作为调节变量, 更为深入地探索了权力距离与建言行为之间的关系。Botero和van Dyne (2009)研究得出权力距离与建言行为消极相关后, 又进一步研究了权力距离与领导成员交换关系对建言行为的影响, 发现权力距离能够调节领导成员交换关系与建言行为之间的关系。Li和Sun (2015)研究发现, 权力距离在独裁式领导与建言行为之间的关系中起调节作用。独裁式领导对建言行为具有消极作用, 但是低权力距离能够缓解独裁式领导对建言行为的消极作用。他们对此的解释是, 低权力距离的员工倾向于认为领导和下属是平等的, 不太关注领导的地位。因此, 如有需要, 他们会打破常规, 表达自己的看法。此外,权力距离能够调节变革型领导和建言行为之间的关系(Liu & Liao, 2013)。Liu和Liao (2013)发现,员工感知的变革型领导与建言行为正相关。但高权力距离减弱了这种正向关系。与此相似, Yoon(2012)研究了授权型领导与建言行为之间的关系,权力距离在其中也具有调节作用。国内段锦云和黄彩云(2013)通过实证研究表明, 员工的权力距离调节了个人权力感与认知灵活性以及个人权力感与心理可得性之间的关系, 进而影响员工的建言行为。由此可见, 大多数学者关注的是权力距离在领导力与建言行为之间所起的作用, 而且大都是从员工角度出发, 关注员工权力距离在建言行为研究中的作用。

4.2 权力距离的调节机制

个体权力距离的差异不仅在很大程度上影响个体对领导的期望, 而且还会影响到个体对领导行为的认知, 以及采取什么样的反应(Lian et al.,2012)。由此反推, 领导的权力距离信念也会影响到领导对员工行为的认知, 以及对员工行为作何反应。

高权力距离的文化规范将人们之间权力的不平等合法化, 而低权力距离的文化规范降低了不同身份个体之间的权力差异(Brockner et al., 2001)。低权力距离的管理者,会较少意识到层级与权力差异(Lian et al, 2012), 强调决策的平等参与(Kirkman et al., 2009), 更可能与低于他们地位的员工分享决策权力(Brockner et al., 2001)。因而,低权力距离可能会增强专业性、可信性、解决方案及建言氛围与积极动机感知的关系, 减弱挑战性建言与消极动机感知的关系; 而高权力距离的领导强调权力并倾向于用权力来控制下属(Li &Sun, 2015), 对负面反馈感到厌恶(Heslin, Latham,& VandeWalle, 2005), 总是尽可能地避免来自下属的负面意见, 因此, 对做出挑战性建言的员工更可能做出消极的动机感知, 而对那些专业性及可信性较高的员工, 或即便是提出解决方案的员工, 也不太容易做出积极动机感知, 所以面对员工建言, 倾向于批判和压制, 甚至动用权力惩罚员工(周建涛, 廖建桥, 2012)。

此外, 高权力距离的中级管理者, 倾向于独裁统治来维护自身的权力, 表现为更少与员工进行交流(陈文平, 段锦云, 田晓明, 2013)。而且, 与低权力距离文化规范下的建言相比, 在高权力距离文化规范下, 人们支持较少的建言(Brockner et al., 2001), 也说明高权力距离的管理者不大希望员工参与建言。因此, 我们认为, 权力距离可能调节诸多影响因素与领导对建言动机感知之间的关系。譬如, 低权力距离领导者更为开放, 对建言更为接纳, 可能会增强专业性、可信性及建言氛围与积极动机感知的关系, 减弱挑战性建言与消极动机感知的关系; 而高权力距离领导更注重自身地位与权威, 会减弱专业性、可信性及建言氛围与积极动机感知的关系, 增强挑战性建言与消极动机感知的关系。

图2 领导对员工建言反应的动机感知机制模型

5 领导对员工建言反应的归因阐释总结

基于归因理论及说服理论, 从动机感知角度及领导权力距离的调节作用两个方面, 论述了领导对建言差异反应的原因, 在此基础上得出动机感知机制模型, 如图2所示。

组织行为研究表明：对组织公民行为背后具体动机的识别以及感知到的动机类型, 会影响领导对下属的评价以及奖赏晋升决定(Cheung et al.,2014)。领导对下属利他性动机的归因积极影响领导对下属的组织公民行为评价(Cheung et al.,2014)。因此, 领导会通过对建言潜在动机的推测,判断员工建言是出于利他性动机, 还是利己性动机, 进而对员工建言做出不同的反馈。当领导认为员工建言出于亲社会动机和组织关心动机, 即建言是为了使组织和他人受益(Grant et al., 2009),就会表扬, 并考虑实施建言提议; 当领导认为建言出于印象管理动机、疏离性动机, 或是为了挑战权威, 使领导尴尬, 那么领导就会忽视建言, 甚至惩罚、报复员工(Burris et al., 2013; Burris, 2012)。积极动机感知会产生积极的态度和行为反应, 而消极的动机感知则会产生消极反应。

领导的权力距离会调节其对建言的动机感知,进而影响对建言的反应。低权力距离领导, 对建言行为更为接纳、支持(Brockner et al., 2001;Detert & Burris, 2007; Liu & Liao, 2013), 在一定程度上, 对任何员工(无论专业性及可信性高低)的任何建言行为(无论是否提供解决方案及是否为支持性建言), 都更可能认为员工是出于利他目的, 因而, 更能肯定员工的建言, 并考虑建言的落实。而高权力距离领导者, 认为自身有绝对优势的权力和对下属的控制, 需要下属按照他们的要求, 毫无异议地完成任务(Zhang & Begley, 2011),因而, 面对任何员工建言, 更可能认为员工是为自己获益或是挑战权威, 干扰领导顺利实现目标,从而产生批评、惩罚等消极反应。

6 未来研究展望

我们针对领导对建言差异反应的问题, 在已有文献和研究的基础上, 进行了理论解释和思路探析, 需要进一步用实证研究予以证实。此外, 未来研究还可以从以下几个方面进行探讨, 以进一步加强对建言的理解, 进而推动建言的实际应用：

第一, 本文关注领导对建言动机的认知, 没有详细讨论影响领导对建言动机感知的因素。正如文中提到过的, Whiting等(2012)认为, 员工对领导的建言在一定程度上与社会心理学中的说服尝试相似, 因而研究者可以参照影响说服效果的重要因素—发送者、信息因素、情境, 研究建言者因素、建言类型以及组织因素如何影响领导对建言的动机感知。此外, 研究者Burris (2012)发现,建言时是否针对问题或不足提出了解决方案, 会影响到领导对建言员工的绩效评价。所以, 建言内容的组织结构、建言的时效性等多个方面是否也会影响领导对建言的动机感知, 甚至可以深入研究员工建言过程中, 语气语调、肢体语言是否会影响建言效果。

第二, 在团体水平上, 探讨建言行为的研究仍然是比较缺乏的(Detert, Burris, Harrison, & Martin,2013)。MacKenzie, Podsakoff和 Podsakoff (2011)认为, 在个体和团体水平上, 社会学习理论和社会交换理论对于理解建言及其作用的产生是相当有效的。根据社会学习理论可知, 在团队中, 每个成员向其他同事学习何时建言、如何建言及建言什么内容。社会交换理论认为, 团队中某个成员的建言行为会使其他成员产生责任感, 进而会促使他们积极表达自己的观点。未来, 学者可以在社会学习理论和社会交换理论的基础上研究团队水平上的建言行为, 探索同事的态度、认知和行为如何影响员工参与建言行为, 以及建言行为对团队产生的作用。此外, 团队中建言的个体可能会成为一个榜样, 鼓励他人参与建言, 影响团队规范的建立, 从而影响团队建言氛围的形成(MacKenzie et al., 2011)。建言氛围(团队成员对建言支持程度的共享信念)是一个相当新的概念(Frazier & Bowler, 2015)。建言氛围是怎样形成的,建言氛围对个体、团队及组织有哪些影响等等,都需要学者去探索研究。

第三, 正如前言中提到的, 把建言作为一个过程来研究, 可以引进一个反馈路径(Bashshur &Oc, 2015), 进一步研究领导对员工建言的反应如何影响员工后续的态度和行为, 从而建立一个“员工建言→领导反应→员工建言的态度和行为”的综合模型, 深入理解建言。领导听取员工的建言, 会提高员工的工作热情、工作满意度及组织承诺(Thomas et al., 2010), 并与领导形成良好的关系(Ng & Feldman, 2012), 做出更多有益于组织的行为; 领导的消极反应可能会导致员工沮丧,促使员工保持沉默, 对组织漠视, 甚至辞职等消极后果(Bashshur & Oc, 2015)。领导对建言的反应如何影响员工后续的态度和行为, 即其中的作用机制需进一步研究和探讨。

第四, 由于建言是一种自发地表达看法、意见、担忧, 目的在于改善组织现状、提高组织效能, 或指出组织中潜在的问题及不足, 进而避免组织遭受损失(van Dyne & LePine, 1998)。因此,几乎每一篇有关建言研究的文章开始都会谈到建言的积极作用(Bashshur & Oc, 2015),然而这过分简单化了(Morrison, 2011)。尽管建言研究的结果大都表明建言对于员工和组织是有益的(Morrison& Milliken, 2000), 但由此认为建言对于个体、团队或组织总是好的未免太绝对。领导可能认为建言是不必要的、无用的, 从而使员工因建言受到消极影响(如, Burris, 2012)。此外, 太多的建言行为可能会阻碍团队成员达成共识, 或花费太多的时间来考虑新的观点和想法, 而导致团队实际任务绩效的降低(Morrison, 2011)。因此, 有时候建言行为不会给个体、团队或组织产生有益作用, 而会产生消极影响。关注建言的消极面, 深入分析建言产生消极作用的边界条件, 探索建言何时、如何从积极影响转为消极影响, 则仍需要学者不断深入研究, 挖掘建言的真正奥秘, 从而促使建言行为更好地为组织、员工服务。

最后, 在建言行为的研究中, 关注情绪、情感对建言作用的研究较少(Liu et al., 2015)。现有研究表明, 情绪能够激发建言行为, 也能够抑制建言行为(Morrison, 2011)。Harvey, Martinko和Douglas (2009)研究表明, 不道德的行为(wrong doing)会使员工生气、愤怒, 这种情绪反应会促使员工建言。而Edwards, Ashkanasy和Gardner (2009)研究显示, 不道德的行为会引发多种情绪反应,有些情绪反应(如, 愤怒、愧疚)会导致员工建言,而另一些情绪反应(如, 害怕、羞耻)会使员工保持沉默。生气和愤怒为什么会促使员工建言, 由这些情绪所引发的建言效果如何, 则需要进一步分析和探讨。除此之外, Liu等(2015)以同事作为建言对象, 发现同事的积极情绪可以增强建言者的心理安全感, 从而使其参与更多的建言行为。同事的积极情绪还有没有其他途径对建言者产生影响？同事的消极情绪对建言又有什么样的影响呢？此外, 作为组织中最有权力解决建言问题的领导(Ashford et al., 2009), 其情绪状态是否会影响员工建言, 领导的哪些情绪会促使员工建言, 哪些情绪会促使员工保持沉默, 其作用机制是怎样的,这些都是待解决的问题, 需要学者去研究分析。

陈文平, 段锦云, 田晓明. (2013). 员工为什么不建言: 基于中国文化视角的解析.心理科学进展, 21(5), 905–913.

段锦云, 黄彩云. (2013). 个人权力感对进谏行为的影响机制: 权力认知的视角.心理学报, 45(2), 217–230.

段锦云, 黄彩云. (2014). 变革型领导对员工建言的影响机制再探: 自我决定的视角.南开管理评论, 17(4), 98–109.

段锦云, 凌斌. (2011). 中国背景下员工建言行为结构及中庸思维对其的影响.心理学报, 43(10), 1185–1197.

王永跃, 段锦云. (2015). 政治技能如何影响员工建言: 关系及绩效的作用.管理世界,(3), 102–112.

周建涛, 廖建桥. (2012). 权力距离导向与员工建言: 组织地位感知的影响.管理科学, 25(1), 35–44.

Ashford, S. J., Sutcliffe, K. M., & Chrisuanson, M. K. (2009).Speaking up and speaking out: The leadership dynamics of voice in organizations. In J. Greenberg & M. S. Edwards(Eds.),Voice and silence in organizations(pp. 175–202).Bingley, U.K.: Emerald Group.

Bashshur, M. R., & Oc, B. (2015). When voice matters: A multilevel review of the impact of voice in organizations.Journal of Management, 41(5), 1530–1554.

Botero, I. C., & van Dyne, L. (2009). Employee voice behavior:Interactive effects of LMX and power distance in the United States and Colombia.Management Communication Quarterly, 23(1), 84–104.

Bowen, F., & Blackmon, K. (2003). Spirals of silence: The dynamic effects of diversity on organizational voice.Journal of Management Studies, 40(6), 1393–1417.

Bowler, W. M., & Brass, D. J. (2006). Relational correlates of interpersonal citizenship behavior: A social network perspective.Journal of Applied Psychology, 91(1), 70–82.

Briñol, P., & Petty, R. E. (2009). Source factors in persuasion:A self-validation approach.European Review of Social Psychology, 20(1), 49–96.

Brockner, J., Ackerman, G., Greenberg, J., Gelfand, M. J.,Francesco, A. M., Chen, Z. X., …Shapiro, D. (2001). Culture and procedural justice: The influence of power distance on reactions to voice.Journal of Experimental Social Psychology,37(4), 300–315.

Burris, E. R. (2012). The risks and rewards of speaking up:Managerial responses to employee voice.Academy of Management Journal, 55(4), 851–875.

Burris, E. R., Detert, J. R., & Romney, A. C. (2013).Speaking up vs. being heard: The disagreement around and outcomes of employee voice.Organization Science, 24(1),22–38.

Cheng, J. W., Lu, K. M., Chang, Y. Y., & Johnstone, S. (2013).Voice behavior and work engagement: The moderating role of supervisor-attributed motives.Asia Pacific Journal of Human Resources, 51(1), 81–102.

Cheung, M., Peng, K. Z., & Wong, C. S. (2014). Supervisor attribution of subordinates’ organizational citizenship behavior motives.Journal of Managerial Psychology, 29(8),922–937.

De Dreu, C. K. W., Nijstad, B. A., & van Knippenberg, D.(2008). Motivated information processing in group judgment and decision making.Personality and Social Psychology Review, 12(1), 22–49.

Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open?Academy of Management Journal, 50(4), 869–884.

Detert, J. R., Burris, E. R., Harrison, D. A., & Martin, S. R.(2013). Voice flows to and around leaders: Understanding when units are helped or hurt by employee voice.Administrative Science Quarterly, 58(4), 624–668.

Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit voice theories: Taken-for-granted rules of self-censorship at work.Academy of Management Journal, 54(3), 461–488.

Detert, J. R., & Treviño, L. K. (2010). Speaking up to higherups: How supervisors and skip-level leaders influence employee voice.Organization Science, 21(1), 249–270.

Edwards, M. S., Ashkanasy, N. M., & Gardner, J. (2009).Deciding to speak up or to remain silent following observed wrongdoing: The role of discrete emotions and climate of silence. In J. Greenberg & M. Edwards (Eds.),Voice and silence in organizations(pp. 83–109). Bingley,England: Emerald Group Publishing.

Frazier, M. L., & Bowler, M. W. (2015). Voice climate,supervisor undermining, and work outcomes: A grouplevel examination.Journal of Management, 41(3), 841–863.

Fuller, J. B., Barnett, T., Hester, K., Relyea, C., & Frey, L.(2007). An exploratory examination of voice behavior from an impression management perspective.Journal of Managerial Issues, 19(1), 134–151.

Grant, A. M. (2008). Does intrinsic motivation fuel the prosocial fire? Motivational synergy in predicting persistence,performance, and productivity.Journal of Applied Psychology,93(1), 48–58.

Grant, A. M., Gino, F., & Hofmann, D. A. (2011). Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity.Academy of Management Journal, 54(3), 528–550.

Grant, A. M., Parker, S., & Gollins, C. (2009). Getting credit for proactive behavior: Supervisor reactions depend on what you value and how you feel. Personnel Psychology,62(1), 31–55.

Halbesleben, J. R. B., Bowler, W. M., Bolino, M. C., &Turnley, W. H. (2010). Organizational concern, prosocial values, or impression management? How supervisors attribute motives to organizational citizenship behavior.Journal of Applied Social Psychology, 40(6), 1450–1489.

Harris, K. J., Kacmar, K. M., Zivnuska, S., & Shaw, J. D.(2007). The impact of political skill on impression management effectiveness.Journal of Applied Psychology,92(1), 278–285.

Harvey, P., Martinko, M. J., & Douglas, S. C. (2009). Causal perceptions and the decision to speak up or pipe down. In J. Greenberg & M. Edwards (Eds.),Voice and silence in organizations(pp. 63–82). Bingley, England: Emerald.

Heider, E. (1958).The psychology of interpersonal relations.New York, NY: Wiley.

Heslin, P. A., Latham, G. P., & VandeWalle, D. (2005). The effect of implicit person theory on performance appraisals.Journal of Applied Psychology, 90(5), 842–856.

Hofstede, G. H. (1980).Culture’s consequences. London: Sage.

Huang, L. (2015).Followers' constructive voice and leaders'reactions to voice: A self-enhancement perspective.(Unpublished doctorial dissertation). The University of Nebraska - Lincoln, United States -- Nebraska.

Hung, H. K., Yeh, R. S., & Shih, H. Y. (2012). Voice behavior and performance ratings: The role of political skill.International Journal of Hospitality Management,31(2), 442–450.

Javidan, M., Dorfman, P. W., Sully de Luque, M., & House,R. J. (2006). In the eye of the beholder: Cross cultural lessons in leadership from project GLOBE.Academy of Management Perspectives, 20(1), 67–90.

Kirkman, B. L., Chen, G., Farh, J. L., Chen, Z. X., & Lowe,K. B. (2009). Individual power distance orientation and follower reactions to transformational leaders: A crosslevel, cross-cultural examination.Academy of Management Journal, 52(4), 744–764.

Lam, W., Huang, X., & Snape, E. (2007). Feedback-seeking behavior and leader–member exchange: Do supervisorattributed motives matter.Academy of Management Journal,50(2), 348–363.

Li, Y., & Sun, J. M. (2015). Traditional Chinese leadership and employee voice behavior: A cross-level examination.The Leadership Quarterly, 26(2), 172–189.

Lian, H., Ferris, D. L., & Brown, D. J. (2012). Does power distance exacerbate or mitigate the effects of abusive supervision? It depends on the outcome.Journal of Applied Psychology, 97(1), 107–123.

Liang, J., Farh, C. I. C., & Farh, J. L. (2012). Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice: A twowave examination.Academy of Management Journal, 55(1),71–92.

Liu, S. M., & Liao, J. Q. (2013). Transformational leadership and speaking up: Power distance and structural distance as moderators.Social Behavior and Personality, 41(10),1747–1756.

Liu, W., Tangirala, S., Lam, W., Chen, Z. G., Jia, R. T., &Huang, X. (2015). How and when peers’ positive mood influences employees’ voice.Journal of Applied Psychology,100(3), 976–989.

Liu, W., Zhu, R. H., & Yang, Y. K. (2010). I warn you because I like you: Voice behavior, employee identifications, and transformational leadership.The Leadership Quarterly,21(1), 189–202.

MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., & Podsakoff, N. P.(2011). Challenge-oriented organizational citizenship behaviors and organizational effectiveness: Do challenge- oriented behaviors really have an impact on the organization’s bottom line?Personnel Psychology, 64(3), 559–592.

Madlock, P. E. (2012). The influence of power distance and communication on Mexican workers.Journal of Business Communication, 49(2), 169–184.

Maynes, T. D., & Podsakoff, P. M. (2014). Speaking more broadly: An examination of the nature, antecedents, and consequences of an expanded set of employee voice behaviors.Journal of Applied Psychology, 99(1), 87–112.

McClean, E. J., Burris, E. R., & Detert, J. R. (2013). When does voice lead to exit? It depends on leadership.Academy of Management Journal, 56(2), 525–548.

McGuire, W. J. (1985). Attitudes and attitude change. In G.Lindzey & E. Aronson (Eds.),Handbook of social psychology(pp. 233–346). New York, NY: Random House.

Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why.Journal of Management Studies, 40(6), 1453–1476.

Morrison, E. W. (2011). Employee voice behavior:Integration and directions for future research.Academy of Management Annals, 5(1), 373–412.

Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world.Academy of Management Review, 25(4), 706–725.

Morrison, E. W., Wheeler-Smith, S. L., & Kamdar, D. (2011).Speaking up in groups: A cross-level study of group voice climate and voice.Journal of Applied Psychology, 96(1),183–191.

Ng, T. W. H., & Feldman, D. C. (2012). Employee voice behavior: A meta-analytic test of the conservation of resources framework.Journal of Organizational Behavior,33(2), 216–234.

O’Keefe, D. J. (1990).Persuasion: Theory and research.Newbury Park, CA: Sage.

Rioux, S. M., & Penner, L. A. (2001). The causes of organizational citizenship behavior: A motivational analysis.Journal of Applied Psychology, 86(6), 1306–1314.

Thomas, J. P., Whitman, D. S., & Viswesvaran, C. (2010).Employee proactivity in organizations: A comparative metaanalysis of emergent proactive constructs.Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83(2), 275–300.

Umar, M., & Hassan, Z. (2014). Influence of power distance on voice and silence behaviours of employees in Nigerian Tertiary educational institutions.Retrieved November,13, 2015, from http://www.researchgate.net/publication/269987300

van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I. C. (2003). Conceptualizing employee silence and employee voice as multidimensional constructs.Journal of Management Studies, 40(6), 1359– 1392.

van Dyne, L., & LePine, J. A. (1998). Helping and voice extra-role behaviors: Evidence of construct and predictive validity.Academy of Management Journal, 41(1), 108– 119.

Walumbwa, F. O., & Schaubroeck, J. (2009). Leader personality traits and employee voice behavior: Mediating roles of ethical leadership and work group psychological safety.Journal of Applied Psychology, 94(5), 1275–7286.

Whiting, S. W., Maynes, T. D., Podsakoff, N. P., &Podsakoff, P. M. (2012). Effects of message, source, and context on evaluations of employee voice behavior.Journal of Applied Psychology, 97(1), 159–182.

Whiting, S.W., Podsakoff, P. M., & Pierce, J. R. (2008).Effects of task performance, helping, voice, and organizational loyalty on performance appraisal ratings.Journal of Applied Psychology, 93(1), 125–139.

Winterich, K. P., & Zhang, Y. L. (2014). Accepting inequality deters responsibility: How power distance decreases charitable behavior.Journal of Consumer Research, 41(2), 274–293.

Yoon, H. J. (2012). Predicting employee voice behavior: An exploration of the roles of empowering leadership, power distance, organizational learning capability, and sense of empowerment in Korean organizations. Retrieved June, 13,2015, from the University of Minnesota Digital Conservancy, http://purl.umn.edu/130468

Zhang, Y., & Begley, T. M. (2011). Power distance and its moderating impact on empowerment and team participation.The International Journal of Human Resource Management,22(17), 3601–3617.