赵武

内容摘要：我国传统大型流通企业的自主创新，应该作为我国流通领域改革与创新的主要突破口，而将我国流通企业转型为平台商或集成商，才是我国流通领域效率提升的主要方向。平台商模式主要分为虚拟平台商和实体平台商，而集成商模式主要分为差异化集成商和优势化集成商。本文在分析了平台商模式和集成商模式的特征后，提出了我国传统大型流通企业的创新转型模式选择，并就转型的具体措施提出了转变经营理念、调整人员结构和鼓励合作兼并三点创新建议，希望我国传统大型流通企业以此为突破口，使流通领域成为我国经济新常态发展新增长点。

关键词：流通企业  平台商  集成商  转型与创新  模式

问题的提出

流通企业随着我国经济的深度调整和平稳发展，在经济新常态下，必然要突出创新驱动和落实创新活动，从而将创新成果转变为产业活动，使流通企业创造出新的经济增长点，以促进我国经济发展和市场需求。国务院办公厅在2014年的《国办发〔2014〕51号》文件中强调，一是要将深化流通企业的改革与创新作为流通领域改革的首要任务，二是要全力支持流通企业的发展，将我国流通企业做大做强作为流通领域改革的主要任务。

学术界近年来对流通企业的改革与创新进行了很多研究，然而，主要是针对流通技术、流通业态、流通模式和流通体制的改革与创新。如荆林波（2014）指出，应该从经营模式、企业机制以及流通体制三个方面来进行流通领域的改革与创新。而纪良纲（2013）则认为，应该将拓展流通市场、降低流通成本、提升流通服务能力三个方向作为流通领域的改革与创新目标，从而实现城乡的上下联动，形成多个模式的规模扩张，并实现产业的融合与渗透。

然而，随着互联网购物的不断兴起，流通企业正朝着电子商务迈进，其转型和升级又成为当下的热点话题。如俞晓松（2012）认为，流通企业应该把实体店与电子商务进行融合发展，使二者优势互补，并实现电子商务企业同第三方物流的充分联合，从而建立一种诚信的体系、环境以及服务和评价机制，形成良好的流通诚信环境。而苏晓菡（2014）则认为，商贸流通与电子商务不断融合，商贸流通需要电子商务的引导，同时，电子商务需要商贸流通的支持，只有协调发展，才能确保立于不败之地。然而，从这些观点中可以看出，流通领域的研究学者更加偏向于从调整政策出发，都是希望依靠政府进行推动和引导，从而实现流通企业的改革与创新。

但是，对于流通领域的改革与创新，不能仅停留在表面的研究之中，要像中央经济工作会议提出的“创新要实”要求一样，将现有的改革创新环境、改革创新内容、改革创新方向以及改革创新意义上的探讨，深入落实到改革创新的增长点上，将创新成果实实在在的变为产业活动。如晁钢令（2015）认为，若想让中国大型流通企业顺利进行改革与创新，就必须要找到改革与创新的突破口，并且实现我国流通企业的效率提升，才能在短时间内形成流通领域的整体发展。综上所述，本文认为流通企业的自主创新，应该作为我国流通领域改革与创新的主要突破口，而将我国流通企业转型为平台商或集成商，才是我国流通领域效率提升的主要方向，才能使流通领域成为我国新常态经济发展的新增长点。

大型流通企业转型创新是改革的重点

相对于我国生产领域来说，流通领域是竞争比较激烈，且又不依赖于资源配置的特殊领域，也正因如此，我国政府针对流通企业改革与创新所制定的各类政策，并没有得到预期的明显效果，流通企业的转型创新还是要依赖于流通企业市场化竞争的提升和流通企业自身活力的提高。

我国很多地区的传统国有大型流通企业占据了大量的流通存量资源，加之兼并重组后企业规模庞大，这类大型流通企业的年销售额占据了当地消费品零售额的3%-6%左右。但是，这些传统的大型国有流通企业存在人才结构和管理方式落后的现状，而且其经营方式和经营观念也都较为传统僵化。随着近三年来我国流通市场的不断开放，流通领域竞争压力不断加剧，部分大型国有流通企业在市场竞争加大和经济新常态的变化环境下，其经营效益已经大不如前，比如：大商集团、王府井、百联股份等均出现了经营效益滑坡的现象。因此，若想实现我国流通领域改革与创新的目标，就必须要使这些大型国有传统流通企业彻底转型。

截至2013年底，我国前十强的零售企业销售总额为1.4万亿元，占据全国消费品零售总额的6%，而这十强企业中，有4家是新型的流通企业，比如网络销售企业，有3家是外资流通企业，国有大型流通企业仅有3家进入十强。由此可见，随着我国流通市场的全面开放，新型流通企业以及外资流通企业对于整个流通市场的影响越来越大，其对流通市场的贡献也在不断增大，但对国有大型流通企业而言却是前所未有的冲击。

所以，在如此激烈的流通市场竞争中，我国大型国有流通企业如果不加速进行改革与创新，不尽早实现彻底转型，则会注定被市场淘汰出局，这必将会加剧流通市场的矛盾，导致我国流通领域改革成本的增加，同时，民生和就业也都会受到较大影响。因此，我国流通领域改革与创新，必须要将传统大型流通企业作为主要突破口和改革重点，并通过将其转型为平台商或集成商，以提升我国流通产业的实际效率。

大型流通企业转型创新的两种模式

（一）创新为平台商的模式

网络销售的主要优势就是平台，电子商铺使顾客能够快速地搜索到所需要的商品和相应的服务资源，能够在网上完成物品的展示和交易，形成网络销售的交易平台和展示平台。但是就事实而言，这种平台优势早在购物中心出现后就逐渐显示出来，与传统的单一商业形态相比，购物中心具有丰富的商品平台和优质的服务平台，是集休闲、娱乐、餐饮、购物于一体的资源平台。这种平台效应吸引了大量客户群体，并具有较强的凝聚力，形成了大型流通企业的平台型竞争优势。因此，大型国有流通企业如能充分利用自身优势，将线上和线下进行全渠道融合，并结合网络销售平台，创新成为全渠道平台商，则可提高大型流通企业的经营效率和竞争能力。

其实，平台商是一种商业组织，是通过虚拟形式或者实体形式来搭建的一种新型市场交易平台，采用租赁或者招商的方式，以吸引众多的供货商加入其中，再为顾客提供产品服务，从而获取平台收益。当然，平台商除了提供交易场所之外，还有售后服务、信息沟通、物流配送和支付结算等支撑性服务。

平台商主要分为两种，一是实体平台商，如万达商业地产，该企业具有较强竞争力，主要从事商业地产的开发，其作为实体平台商的主要特点是将产业链进行整合。万达商业地产与国内外众多知名公司都建立了密切的协作关系，在商业地产开发以及建设的同时，与这些知名公司共同进行调研，对在建商场的形态和经营内容进行充分策划，从而保证与市场的契合程度以及招商质量。所以，在全国的万达广场购物中心均取得了较好业绩，展示出了实体平台商强大的竞争能力和美好的发展前景。二是虚拟平台商，如淘宝、京东、天猫等，这类平台商符合新一代顾客消费的方式，展现迅猛的增长势头，其移动购物和网络购物屏蔽了顾客群体的空间障碍，更具有吸引客户的强大能力。

然而从现实来看，我国大型流通企业虽然在经营模式上具有平台商的特点，都是通过租赁或者招商导入商品，来服务或吸引顾客购买。其与虚拟平台商相比而言，在大规模展示、便利化服务、全方位互动以及跨空间交易等特征上，还有一定差距，而与实体平台商相比而言，没有形成娱乐、餐饮、休闲、购物的一体式服务优势，也没有形成跨行业的企业联盟，更没有形成满足大众多元文化的整体优势，对于大众的吸引能力还不够强大。

由此可见，我国大型流通企业必须要根据市场特征，以进行整体规划和设计交易平台的各类功能，要有针对性的选择经营主体，从而形成相应的企业战略同盟，提高企业平台对顾客的吸引力。同时，我国大型流通企业应建立全渠道的虚拟交易平台，组织各类经营主体，完善相关服务功能，通过线上线下的融合发展，营造经营一体化的舒适购物空间，从而形成强大的吸引力和强大的客户群体控制能力。

（二）转型为集成商的模式

我国传统大型流通企业近年来的经营效益普遍下降，一直被认为是网络销售的兴起所导致，然而，网络销售的冲击只是外因而已，其内因在于传统大型流通企业在全面深化改革的今天，依然存在只伸手要政策而不动手转方式的问题。首先，尽管当前网上购物发展非常快速，但是网上销售的零售总额占社会消费品零售总额的比重并不高。其次，大多数传统大型流通企业也在很早之前就开始了网上销售。因此，网络销售的快速发展，并不是造成传统大型流通企业经济效益降低的主要原因。传统的大型流通企业没有加强采购能力，在市场需求不断变化的情况下，缺乏相应的选择能力，更缺乏商品创新和设计能力，这些缺少实际转型能力的问题，才是导致我国大型流通企业经济效益不断下降的主要原因。所以，我国传统大型流通企业，应该借鉴国际优秀企业的经验，加大学习和实际动手能力，逐渐转型成为具有资源获取能力的大型集成商，这是我国大型流通企业转型的第二个主要方向。

其实，集成商也是一种商业组织，是将商品制造商和供应商全部连接起来，根据市场对商品的实际需求来进行设计和服务，从而制造出符合广大市场需求的商品，然后再通过广泛的网络市场销售给顾客。因此，大型集成商能够拥有比较强大的原料采购、组织加工、创新设计、分销管理以及网店布局能力，并且还有顾客非常需要的商品，更能与各个零售企业建立起日常紧密的合作关系。

集成商主要分为两种，一是差异化集成商，如日本的无印良品，其根据市场的需求来设计产品，然后进行商品加工，对外实行无品牌的销售方式，无印良品已在世界范围内建有数百家连锁店，在我国就有一百多家，因为无印良品的产品设计别具一格，所以，在市场上得到了非常好的差异化效应，使其具有很强的市场竞争力。二是优势化集成商，如利丰商贸，其根据市场需求设计和管理产品，依托世界各地的供应商进行产品加工和材料采购，再通过全球分销网络进行配置和布局，形成适应市场的低成本商品和高效配送体系，通过优势化把控产业链的两头，从而实现商品资源优势和市场竞争优势。这两类集成商的经营效益都较好，由此可见，集成商与我国传统大型流通企业相比，具有更强的主动性和应变能力，能够洞察市场需求的不断变化，从而调整商品的设计和结构，以满足市场对产品的需求，提高产品的市场竞争力。

就现阶段而言，我国传统大型流通企业一般处于供应链的末端，没有市场控制能力和商品选择能力，也更缺乏适应市场需求的灵活性和适应性。因此，我国传统大型流通企业应持续向供应链前端探索，不断地稳定和扩展企业的供应链网络，形成差异化的组织能力、加工能力和产品创新设计能力，才能向真正的集成商转变，使我国传统大型流通企业摆脱现有市场竞争的窘境，掌握市场的主动权。所以，我国大型流通企业应主动扩展供应商网络，提升采购能力，尽可能实现自行采购，一方面既要与供应商建立紧密的合作关系，另一方面也要加强产业链的延伸，提高流通企业的采购能力，在主动扩展网络销售的同时，还要增强产品的设计、组织和加工能力，完善流通企业的服务功能，形成商品的优势化或差异化，完善流通企业自身的供应链系统。

大型流通企业转型创新模式选择

陈旧而传统的经营模式是现阶段我国很多大型流通企业面临的主要问题，这种传统经营模式的表现，主要是将租赁、联营、自营这几种方式进行简单的结合或拼凑。这种传统而陈旧的经营模式虽然本身也包含了资源的获取功能和进行交易的平台功能，但是，由于在吸引顾客和控制顾客上还相对比较薄弱，加之其采购能力和产品设计能力也比较欠缺，因此，导致大型流通企业在复杂的市场竞争和强大的供货商压力之下，逐渐陷入了经营发展的窘境。所以，我国大型流通企业若想走出这种困境，就必须从加大吸引顾客的能力和控制商品资源获取的能力入手，彻底对传统的经营模式进行转型升级。

综上所述，平台商的主要特征是提升大型流通企业对顾客的吸引能力和控制能力，而集成商的主要特征是依靠提高商品资源的获取能力，通过控制商品供应链，从而提升商品的优势化和差异化程度。但是，就现阶段而言，平台商和集成商二者的资源需求和功能特征迥然不同，所以，我国大型流通企业的同一经营主体，既向平台商模式发展，也向集成商模式发展，兼顾二者优势而转型成功的几率非常低。大型流通企业的同一经营主体，可以依据企业自身的环境特征和资源优势，选择平台商模式或集成商模式中的一种实施转型，这种二选一模式，可以极大提高我国传统大型流通企业的转型成功率。

当然，对于一个经营投资控股的集团型流通企业而言，其改革与创新的关键在于下属分公司，其多个下属分公司可按照多个经营主体看待，一个集团型流通企业的各个分公司均可向不同模式分别转型，向平台型模式转型，可加强集团企业的吸引客户和控制客户能力;向集成商模式转型，可加强集团企业的资源获取能力和产品差异化水平，使其具有更强的竞争能力，也可更加完善集团企业的流通功能。

流通企业向平台商和集成商转型的措施

我国大型流通企业存在经营模式和经营观念固化、人才结构和组织结构不适应等现实问题，必须突破较大阻力才能实现彻底转型。然而，在我国全面深化改革的今天，流通市场已经全面开放，大型流通企业不能再只伸手、不动手，否则将面临被市场淘汰的危险，转型升级势在必行。

（一）转变经营理念

传统和陈旧的系统分工模式已经不再适应当今的市场发展需要，国有大型流通企业的经营观念需要快速转变，必须以现今的市场需求为导向，以我国全面深化改革为基础，从产业链的末端向前端不断延伸。

以转型为平台商模式为例。尽管我国大型流通企业本身就具有交易平台的职能，但是，这种交易平台并没有适应市场的需求，也没有适应多元化的发展趋势，更没有交易平台的多种丰富功能要素。因此，我国大型流通企业的现有交易平台应突破原有经营模式，增强对顾客的吸引和控制能力，特别应在网络购物平台激烈竞争之下获取突破，转变实体店的固有经营理念，实现大型流通企业的线上线下融合，形成大型流通企业的策略调整和认知转变。

以转型为集成商模式为例。我国传统大型流通集团几乎都是在原有商业系统内经过重新组建而形成的，原有的系统归属痕迹明显，尽管重新组合后的流通企业在招商、采购等方面的意识较强，但还是与真正的集成商差距较大。因此，我国传统大型流通企业应依据需求的变化主动地进行商品创新和服务设计，并主动完善组织加工职能和降低采购成本，以降低商品成本。同时，我国传统大型流通企业在转型为集成商时，还要注重商品资源获取的主动权，并对具有差异性的商品资源加大获取能力和控制力度，以提高竞争优势。

与此同时，在市场竞争日益严峻的形势下，我国大型流通企业转型为平台商模式或集成商模式时，应从产品的设计、加工到满足市场消费者多元化的需求，进行流通企业的全产业链管理，真正意义上增强大型流通企业的市场竞争力，从而使我国国有大型流通企业成为经济发展的基础性产业和先导性产业。

（二）调整人员结构

我国传统大型流通企业的管理人员很难改变传统的商业经营模式，其人员结构和品质难以适应转型需要，同时，中高层管理人员更是缺乏对新技术和新业态的接受能力，因此，我国传统大型流通企业的人员问题已经成为转型创新的严重障碍。一方面，由于大型流通产业一直是技术含量非常低的产业，属于劳动密集型产业，是解决就业的吸纳池，所以，很多素质较低的人员大量沉淀;另一方面，我国大型流通企业的干部聘任体制仍然处于僵化状态，中高层人员的调动和任免仍然保留着原始的行政模式。

为此，我国大型流通企业一定要下决心对用人机制进行改革，要用市场化招聘的方式来代替封闭的系统内部培养和提拔方式，引进具备国际化和现代化管理能力的管理人员，尤其是国有企业里的中高层人员更要脱离传统的干部编制，从市场中进行选拔和聘用，这样才能使整个流通产业实现人员的优胜劣汰，提高人员的资源品质，从而实现转型与创新。

（三）鼓励合作兼并

我国大型流通企业必须要通过合作、联合、兼并、收购等方式，综合利用国内外的资源优势，以提升大型流通企业的经营创新能力。我国大型流通企业在人才结构、组织结构、经营模式和经营观念等方面，与平台商和集成商具有显著差别。如果仅仅依靠企业自身进行改造，以实现彻底转型与创新是不现实的，也来不及适应市场需求的变化。

因此，若想在短时间内让我国大型流通企业的市场适应能力、管理能力和技术能力都强大起来，就必须要充分利用和借助企业外部条件和资源来完善和补充企业自身缺陷，从而使其向平台商或集成商进行转型。

社会化合作网络的建立是实现企业职能外包、提高效率的有效手段，同时也是我国大型流通企业提高自身竞争能力和经营能力的有效手段。鉴于此，应该鼓励我国大型流通企业建立与国内外主要物流配送企业、加工企业、供应商以及其他服务企业之间的供应链。同时，还应鼓励大型流通企业与高新企业之间建立密切的合作关系，吸收新的技术、新的科学、实现新的合作创新。而且，还应该鼓励大型流通企业与网络销售公司进行联合，实现企业的强强组合和优势互补。

现阶段，很多依靠实体店经营的大型流通企业，都建立了网络交易平台，并且投入了很多的精力和资本，但由于缺少相关人才优势和技术优势，导致网络交易平台步履维艰。所以，需要我国大型流通企业放弃市场偏见，与成功的网上交易平台企业联合，携手起来共同进退，才能达到双赢的局面。

参考文献：

1.王婷.中国流通企业的国际化经营战略创新[J].商业经济研究，2015，4（10）

2.荆林波.转变商贸流通发展方式研究现状[J].中国商贸，2014（2）

3.苏晓菡.基于商贸物流业与电子商务融合发展研究[J].中国连锁，2014（7）

4.晁钢令.集成商和平台商：流通企业创新转型的两个主要方向[J].中国流通经济，2015（5）

5.纪良纲.流通持续创新的驱动力与创新方向[J].商业时代，2013，11（32）

6.俞晓松.电子商务与流通模式创新[J].中国流通经济，2012（12）