水电站工程EPC总承包模式项目管理分析

2015-11-26张耀华

水利规划与设计 2015年10期

关键词：水电工程承包商项目管理

张耀华

（中国电建集团贵阳勘测设计研究院有限公司生产管理部，贵州贵阳550081）

水电站工程EPC总承包模式项目管理分析

张耀华

（中国电建集团贵阳勘测设计研究院有限公司生产管理部，贵州贵阳550081）

水电站工程EPC总承包模式是集设计、施工及采购为一体的工作模式，在其具体的工作过程中，项目管理是一项比较重要的工作。通过对这种以设计为龙头去开展水电工程EPC总承包的优势和必要性的分析，研究其项目管理工作的任务和重点内容。本文以芙蓉江沙阡水电站工程总承包工程为例，对其项目管理模式进行了相应的研究，力求对EPC总承包模式的未来发展提供详实的理论依据和积极的价值意义。

水电站工程；EPC总承包模式；项目管理

引言

在经济飞速发展的今天，对水电工程来说，其传统的设计—招标—施工（DBB）项目管理模式已无法满足当前水电工程的总体建设需求。因此，为了更好的提升我国水电工程的管理水平及综合实力，推动水电工程的全面发展，设计—施工—采购（EPC）总承包模式应运而生。通过相关调查研究发现，EPC总承包项目管理模式已成为当下水电工程的主要应用模式，但由于其出现的时间较短，在短时间的应用中，没有对其进行过较详细的研究。对于具体工作中出现的工程项目管理问题，需根据其具体的情况去解决。如何在EPC总承包模式下进行有效的工程项目管理，需要我们去了解项目管理的工作重点，采取系统化的管理方法，结合实际工程进行不断的研究分析，对工程的项目资源进行相应的配置，从而达到最好的资源优化使用，推动EPC总承包工程项目管理效率的提升，提高其总承包工程的工作效益。

1 水电工程EPC总承包项目管理模式理论

1.1 以设计为龙头的水电工程EPC项目管理模式

EPC项目管理模式主要是指需要进行水电工程建设的业主委托从事水电工程建设的企业，通过合同签订，以合同内容对其具体的水电工程进行全程性的承包活动。具体的内容包括:设计、采购、施工。其中以设计为EPC总承包项目管理模式的龙头，主要包含方案优化设计，施工图纸、技术设计，具体的施工组织、规划以及一些细节的更改设计。采购主要包含物质材料，机电设备，施工合同分包，设计合同分包。施工内容包含土建工程，机电设备安装调试，生态环境保护，电厂试运行。在EPC总承包模式中，水电工程的业主都是将工程全权交给总承包商，在工程进行过程中，可通过业主代表和咨询机构与总承包商进行相应的交流。总承包商多由资质较好且实力较强的咨询公司、设计院担任。对于工程的设计多由总承包商自行完成，不采取分包工作；除了设计和机电设备是由总承包商自行完成外，其它如施工分包工作都是交给相应的分包商进行，工程的主材料由总承包商负责，其它材料由分包商负责。总承包商在此过程中可委托监理或咨询工程师对其具体的设计、采购、施工工作进行全程的监督管理工作。如图1所示。

图1 以设计单位为总承包商的水电EPC总承包项目管理模式

1.1.1 以设计为龙头开展水电工程EPC总承包的优势

我国对水电工程建设实行的规范性文件要求，为EPC总承包模式的实行提供了较好的基础。由于水电工程设计单位是整个水电工程的先行者，其在进行设计的过程中，需要依照国家的相关规范，因此，采取以设计为龙头的方式开展水电工程EPC总承包模式可有效的理解这些规范原则，从而制造出相应的创新思维。由于水电工程的投资建设主体较多，许多投资者都不具备相应的专业知识，因此也就无法对水电工程的具体建设工作进行专业管理，为了使工程项目能及时有效实施，实行所有权和建设管理权相互分离的方法是比较好的解决方法。其中，投资者拥有工程项目所有权，工程项目的建设管理权则由专业技术较好的企业来担当，因此具备较强专业技术的大型水电勘测设计单位是担当建设管理权的不二人选。由于工程设计单位是整个工程的最初创作者，因此其考虑的角度比较全面，能够很好的把握工程各环节，有效地控制工程进度和质量。由设计方负责工程项目的建设管理可使施工阶段现场优化设计的自主性提升，对不合理的方案及时做出优化设计，促进了设计施工的协作能力，增加了项目建设的利益发展。因为许多大型设计单位也会对水电工程中许多分散的小项目进行设计，这种相互紧密协作关系使其施工诚信度提升，通过良好、积极的工作，促进彼此合作共赢。

1.1.2 以设计为龙头的水电工程EPC总承包模式的监理制分析

依照国家对水电工程的相关规定，对于传统的DBB模式中的监理制度大都由业主委托具有资质的监理单位，对水电工程进行施工过程的监督及施工完成后的验收工作。在EPC模式中，其工程的安全、质量、工期进度主要由总承包商负责。在此模式中，监理工作的委托问题成为现下比较热门的焦点，有人认为应实行业主委托的方式，通过他人监督，保障工程的总体质量。也有人认为监理应由总承包商委托，并直接对其负责，主要原因包括:水电EPC总承包工程的监理工作是施工、采购，并非设计，其对象是各分包商；由于总承包商从业主那里全权承接了工程的进度、成本和质量的法律责任风险合同，因此，各分包商的直接负责对象为总承包商，又由于权利和义务是相等的，所以总承包商享有对工程质量、成本、及工期进度控制管理的权利，监理单位应向其负责。总承包商和业主有着共同的管理目标，都是想提升水电工程的效益。而且，在不断扩大的市场氛围中，相关的法律规定对总承包商的约束越来越完善，总承包商的自律意识也在不断加强。

1.2 总承包商项目管理具体内容和任务

1.2.1 设计管理

在EPC模式中，设计是其较为主要的工作，对工程的采购和施工有较为重要的影响。其质量好坏直接关系水电工程的总体质量。通过紧凑的设计，将各环节进行有效衔接，使其各部分资源得到合理利用。在工程进行过程中，对需要改进的地方进行相应的优化设计，促进工程质量不断提升，达到降低工程成本和缩短工期的目的。如图2所示。

图2 水电工程EPC总承包商项目管理内容

1.2.2 施工过程管理

施工过程管理的内容见表1。

表1 总承包商施工管理内容

1.2.3 采购管理

在整个水利工程中，机电设备费用所占比例较大，约有40%左右，由于水电工程的设备对质量要求比较高，资金和时间要求也比较长，其质量的好坏直接决定着整体工程质量水平，因此，需对其采取科学的质量控制，在保证工程材料设备质量的前提下，尽量降低材料设备的整体价格。

1.2.4 项目试运行和移交管理

根据合同中的具体要求和实际的设计、采购、施工情况，制定相应的试运行方案，组织试运行工作，安排具体的进度和相关人员，并对人员进行专业的培训，完善试运行期间的服务工作。在试运行前，重点检查各项准备工作的准备情况，包括施工的安装、调试工作，验收情况，各项技术管理人员，物质，以保障试运行工作能够顺利开展。在试运行期间若发现问题，要及时向管理人员反馈，及时采取相应措施进行解决。对于水电工程项目的移交工作同样也要依照具体的合同条款进行，其中包含工程和资料两项移交工作。在工程初期，要建立项目信息管理系统，工程进行过程中要对其数据信息资料进行及时全面的收集整理，确保在工程移交时工程资料的完整性。对符合移交条件的，要及时进行移交工作。

1.3 业主项目管理具体内容和任务

业主对总承包商的日常管理，一般多由其业务代表来执行。而业主的主要工作则是对整个工程项目建设构想，筹建项目资金，开拓推广项目的市场环境、确定项目的目标，决定招标、合同谈判时的重大决策，审查项目的具体方案，审查项目实施前的设计材料，对工程的合同款项、工期及具体实施方案变更工作的决策管理。对于业主而言，其在项目管理的过程中重点就是严格监督项目实施过程中的质量、进度及资金使用情况，为保障总承包商的诚信度，也可采取适当的进度激励和质量控制。

2 水电工程EPC总承包项目管理模式实践

2.1 工程概况

沙阡水电站位于贵州省正安县格林乡芙蓉江干流河段，水电站坝址以上流域面积3545km2，主河段长123.40km，主河道平均比降3.09%。坝址处多年平均流量69.60m3/s，多年平均径流量28.30亿m3/s。电站装机容量为50MW，年平均发电量1.58亿kW·h，装机年利用小时数3160h。水电站项目法人为中国水电顾问集团正安开发有限责任公司，项目法人委托中国电建集团贵阳勘测设计研究院有限公司为沙阡水电站工程总承包人，负责工程的前期勘察，设计，施工，采购，试运行直至移交工作。项目合同采用设计采购施工总承包（EPC）模式，工作内容包括项目前期工程核准，勘测设计，配合业主、地方政府完成工程征地搬迁工作，设备和物资采购，施工、竣工验收移交，控制工程的安全、质量、进度、成本、合同和信息管理及协调工程建设相关方进行有效控制管理。工程计划于2010年10月开工，2013年12月结束，施工总工期38个月。

2.2 项目部组织机构设置

总承包项目部组织机构设置为:（1）项目经理:负责项目具体管理，根据总承包和各类分包合同、设计文件以及国家法律、技术标准，在其权力范围内组织实施总承包合同任务，协调工程建设各方关系，是总承包项目建设各项工作的第一责任人。（2）项目副经理:协助项目经理进行项目管理工作，编制项目部管理规划，企业文化、精神文明建设实施计划，宣传工作计划；编制项目工程报表、资金计划，审核工程结算。（3）项目总工程师:协助项目经理进行项目管理工作，主要负责项目技术管理工作，组织制定项目施工技术方案，对施工质量、安全、环境管理的实施予以控制，按《技术产品分级及校审会签规定》对项目部的成果资料进行校审，负责项目相关技术文件资料签发及往来技术文件审查。（4）工程管理部:控制工程质量、进度；管理施工现场；计量支付、工程验收等。（5）计划合同部:主要工作是合同管理；审核进度款支付申请；变更、索赔管理；工程结算等。（6）物资采购部:根据工程总进度编制设备、物资采购计划；配合计划合同部组织采购招标、询价、合同签订工作；设备、物资催缴、检查、检验、结算等工作。（7）综合管理部:项目部内部管理；档案、资料信息管理；对外工作协调。（8）工程设计部:工程设计、设代、设计变更等。各部门、岗位暂按常规情况设置，在施工过程中再根据具体情况进行合理的调整。