李彩霞

【摘要】工程项目的成本控制是建筑施工企业增加盈利的根本途径。项目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本控制工作实施程度的大小，直接关系到建筑施工企业效益的好坏。建筑施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理，才能提高经济效益。

【关键词】建筑工程；成本；量化管理

1 量化管理思路

对建筑工程现场施工层根据综合量化核算，进行奖惩。这里的“量化管理”是指将建筑施工层各分项工程、分项工作通过计划、统计、预算、财务等部门将各项工作予以量化，落实经济责任制，强化成本管理意识。此处的量化考核有别于普通的财务核算，此处强调的是过程考核，不是简单的财务核算。普通的财务核算侧重实际成本的归集。我们设计对各个施工区进行分别核算、考核，借助企业管理信息化的一些手段可以实现量化考核，对盈亏情况进行及时的反映，加强过程控制。

量化管理对项目成本管理的影响：传统的项目管理忽视了量化管理。缺乏量化管理，项目管理只能处于一种“混沌”状态。而量化管理是项目管理中一项基础性工作，如果采用了量化管理，项目管理的全过程就会变得“可视化”。下面结合实际工程从项目管理中需要量化管理的领域、量化管理的常用方法角度来说明项目管理中使用量化管理的可操作性。通过量化考核，实现项目成本管理的及时性、有效性。

2 量化管理及其本质

量化管理顾名思义是以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式将影响企业运作效果的诸多因素加以分类，对管理对象实施精细、准确的标准量化，并授予印证与检验，从而保证在工作当中工作效果的统一性及有效性，从根本上解决单单依靠“人”来决定企业发展命运的一种先进的思想方法。这一方法的导入可以将原本企业在管理工作中认为最难掌握的结果问题从根本上解决，因此，国外大多数先进企业都在不同程度上使用了这一方法。管理的思路是：摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式；将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使无形的管理变成有形的管理；利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行导引、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时矫正管理行为。

拥有先进的零售管理经营模式的百安居是大家都熟悉的。让我们首先来看看百安居的管理模式：百安居对于一些直接的、显性的成本项目，要求每一项费用都有开支预算，有据可依。对可控费用（如人事、水电耗材等） 和不可控费用（固定资产折旧、店租金等） 进行明确的划分，量化考核。每个月、每个季、每年都会有财务汇总发到各管理者手中。相关部门对超支的费用要有合理的解析。他们对能够量化的成本加强预算制定和考核；对那些难以量化的部分则制订百安居标准操作规范——《营运管理手册》。所以，在建筑工程项目管理中对现场各个分项工程也可以采用这种量化考核手段。

3 量化管理如何运用

3.1 量化管理的设计

举例：某建筑工程划分为三个：建筑主体施工区、裙楼施工区加工区和绿色区。这样成本管理中就可以按照以上三个区段来进行量化考核、奖惩。对建筑整个工程：标后预算成本- 实际成本= 成本节超额对分项工程：责任成本- 实际成本=成本节超额。

其中：标后预算成本=中标价- 企业管理费- 计划利润- 税金。工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本，将计取的管理费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标额中减掉。

3.2 管理层各部门在成本管理方面的职责

管理层各部门在成本管理方面需要配合施工层的工作主要是：

（1） 计划、统计部门：编制预算及内部结算单价，按成本核算对象确认当期已完工程的实物工程量和未完工程情况，编制工程价款结算单，及时同业主和分包单位进行结算。

（2） 劳动工资部门制定项目用工记录、统计制度，收集班组用工日报表，建立项目用工台帐，编制职工考勤统计表、单位工程用工统计表。编表时，要符合如下公式：职工人数×日历天数=各项目（生产） 用工工日之和+非生产用工工日+各类休价日。

（3） 物资管理部门：材料科建立明确的领料台帐，作到基础资料齐全，明确领用对象，便于分配。如某分项工程共领用了多少吨钢材、水泥、石料等，通过领料台帐，可以很清楚地反映出来。

（4） 机务部门加强机械设备的调度平衡和检修维护，提高设备完好率和利用率，提供机械设备运输记录和机械费用的分配资料。

（5） 财务部门：财务部门是成本核算的中心，全面组织成本核算，掌握成本开支范围，参与制定内部承包方案并对其执行情况进行考核，开展成本预测，进行成本分析。

3.3 项目经理部编制责任预算

一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。

二是在对工程当地劳动定额、材料（构件） 消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。

3.3.1 人工成本

人工费成本的高低取决于消耗人工的数量的多少和人工单价的高低；人工单价取决于市场行情和国家的相关政策，而人工消耗数量的多少则取决于企业劳动生产率水平的高低及施工工作的机械化程度。人工费用目标成本的确定关键是确定单位工作量的人工消耗数量。针对目前我公司尚未确定较为合理的企业定额的现状，单位工作量的人工消耗可参照国家现行劳动定额测定。具体地，确定单位工作量的人工消耗时，按国家现行劳动定额的消耗乘上95%的系数。按照此法，我们可初步确定人工费用的目标成本，并将此作为项目（或作业班组） 的目标考核依据。

3.3.2 材料成本

对于材料成本，这里我们同样只考虑形成工程实体的各种原材料、辅助材料、构配件和半成品的费用。对于周转材料，我们可参照施工方案进行核算，并对自备和租赁方式的费用进行技术经济分析确定较为经济的方案。材料费用，其单价是随行就市，企业控制的关键是消耗量。直接构成工程实体本身的材料用量（q），我们可根据施工图纸和相关技术文件进行计算。由于出库前的消耗（运输到现场仓库的消耗、仓库保管消耗）均已计入了材料预算价格，作为施工作业班组所要控制的消耗包括了场地内运输消耗、施工操作损耗、施工现场堆放损耗。我们制定目标成本时，在现行社会平均消耗水平的基础上考虑5%～10%的下浮系数作为所要控制的材料消耗。具体的材料消耗计算：材料消耗数量（Q）=q×{1+现行定额材料消耗系数×[1-（5%～10%）]}据此。我们可以确定直接成本中目标材料费用成本。

3.3.3 机械费用成本

机械费主要是由自有机械设备费用和外租机械费两方面组成。为有效控制台班支出，要制定切实可行的施工组织设计，合理地配置施工机械的型号和数量，加强设备租赁计划管理，控制好机械租赁费用；要加强机械设备的调度工作，提高现场设备的利用率；要加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，提高设备的完好率；对于短缺机械，企业内部又调配不了的情况下，要进行购买与租赁的经济比较，购置設备数量应满足现场施工生产需要，切记盲目购置；要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。

3.3.4 间接费用的控制

一切开支以必要性为原则，树立节约意识。对于日常费用包干使用：项目部办公用品费、电话传真通讯费、差旅费和招待费一律实行包干，超支自负。

4 结束语

在现实生活中，部分建筑工程项目成本的量化管理存在一些问题，相信随着我国市场经济的发展和市场经济制度的健全，以及公司员工素质不断提高，随着法律监督能力和审计能力不断增强，建筑工程项目成本的量化管理将越来越完善。

参考文献

[1]李洪德.浅谈建筑工程项目成本的量化管理[J]. 科技资讯. 2009（11）

[2]武丕让.建筑工程项目成本控制管理[J]. 科学之友（B版）. 2009（02）

[3]韩炜.论建筑工程项目成本科学管理的重要性[J]. 甘肃科技. 2009（02）