柳程程

【摘要】 全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的预算标准（企业一定期间内利润的预计额，是企業奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。它覆盖了企业产、供、销的各个经营环节和所有职能部门。

【关键词】全面预算 健全 管理 制度 信息化建设

一、全面预算管理的基本要求

企业高层管理者主要的责任之一，就是确定企业的发展方向和企业发展目标，并且重要的关键点就是选择何种战略去实现目标，而选择的基础是战略性的预算。年度预算是具体将战略目标、战略规划进行未来的分解、细化和数字化的过程。它相对准确的告知管理者，未来的某段时间内，某个部门需要现金多少、投资多少、需要多少人力、需要什么样的人才等，如何更高效、更有序地办事。因此企业预算是规划和实施年度目标的最好手段。

预算时要针对企业现状进行分析和判断，根据企业可持续发展状况，切实可行的制定预算目标。制定预算目标不可满打满算，要留有适当余地。要求全员参与，坚决反对财务部门包揽所有预算编制工作；反对财务部门闭门造车；反对各个部门为编预算而变预算。同时还要掌握重要性原则，重要事项编制详细预算，次要事项运用概率统计等方法简化预算。

二、实施全面预算管理应注意的几个问题

1全面预算管理是一项复杂的系统工程，公司必须从自身实际出发，取长补短，不断完善与提高。换句话说，只有靠自身不断摸索总结，才能找到一个理想的“药方”，那种照搬照抄的“拿来主义”是行不通的。同时，在推行过程中应分步骤实施，注重实际，不能急于求全与求成。

2必须不断完善预算标准和提高基础管理水平，力求做到全面、系统、科学、先进，同时体现可控制、可考核，既客观反映经营水平，又满足现代企业制度和企业发展的要求。

3全面预算管理工作量大，没有信息化的支撑是不可想象的。公司应依托园区网不断完善财务信息系统，同时应开发全面预算管理相关软件，这样才能保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。

4全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。全面预算管理是一个动态的管理活动，与公司的工作流程和管理流程紧密结合，因此在公司流程再 造过程中，全面预算管理需要不断改进。同时，通过推行全面预算管理，可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题，从而推动流程再造工作，促进企 业不断改进和完善，二者相互作用、相辅相成。

三、逐步完善成本预算，全面细化资金预算，初步实现二者有机结合

1.逐步完善成本预算。按照股份公司“一个全面，三个集中”财务管理体制的要求，逐步推行全面预算管理模式，在预算管理水平上有了较大提高。这一过程大致经历了三个阶段。第一阶段是以历史成本为基础的预算管理起步阶段。这一阶段的预算内容主要是以完成厂下达的操作费和产量为目标。按历史成本水平和产量预算，对成本费用砍块承包。第二阶段是成本归口管理阶段。这一阶段以专项费用控制为重点，对操作成本按费用要素和机关部门专业性质的相关性进行划分，首先由财务处按照历史成本构成加一定系数整体确定成本标准和预算期工作量需求，计算成本费用预算指标，将费用分解到各专业科室，再由专业科室制定专项费用预算计划，分解到基层单位，由基层单位将费用指标分解到各个班组和岗位。第三阶段是零基预算与先进成本水平相结合，以基层单位为管理责任主体的放权管理阶段。由基层单位作为考核的责任主体，进行预算分解考核。措施费用属于对技术管理要求比较高的费用项目，由厂专业技术部门直接掌握，单独安排预算，专项使用，专项考核，较好地发挥了生产技术部门在措施方案设计审查过程中的技术管理优势，提高了措施方案的针对性和有效性。

2.在资金预算管理上，突出了细化预算这一核心。资金预算与成本预算互相关联，我们根据成本预算对资金预算内容进行了科学分类，细化了付款标准。在实际操作中，我们对经营性支出按照费用要素进行划分，并确定具体的付款时间和付款标准；对资本性支出按照地下工程、地面工程、科研项目、工程物资、设计费、监理费、质检费等项目和一定的投资额度划定界限进行划分，明确规定工程预付款、工程进度款、工程结算款、质保金的支付时间、范围和标准。同时，在预算编制过程中，以成本预算为基础，经过严格审核形成当月资金预算。还重点推行了资金“月预算、周滚动预算”的管理办法。财务处根据预算委员会审批的月度资金预算和各单位实际资金需求程度，在保证生产经营正常运行及股份厂银行存款日限额的前提下，将各单位每月资金需求总额再分解到每周，实行周滚动预算日拨款制度。这样，对资金预算做到了最大程度的细化，提高了资金预算的准确性和透明度，

3.成本预算与资金预算有机结合，强化日常成本控制。经厂预算委员会批准的年度预算，具有严格的约束力，经营性支出的资金预算必须以审批的成本费用预算为依据，严禁无成本预算的资金支出。另外，我们通过建立月度成本、资金审查例会制度，对两项预算执行情况进行分析、交流，及时揭示资金预算与成本预算的差异，研究采取有效措施纠正偏差，从而使预算与生产经营过程有机结合起来，保证了开发生产平稳运行的资金需求，强化了成本的日常控制，在一定程度上改善了粗放型预算管理的现状，使企业的预算管理逐渐从粗放型向集约型转变，初步实现了成本预算与资金预算的有机结合。

四、推进预算管理信息化建设，管理水平日臻完善

1.针对成本预算编制的科学性问题，建立并完善了单元资产核算评价信息系统，解决了成本预算编制科学性问题的条件。我们开展了以单元资产为基础的单元资产核算工作，并形成一套单元资产核算与效益评价信息系统，为全面推行以单元资产核算为基础的全面预算管理模式奠定了基础。所谓单元资产核算评价信息系统，是以资产经济技术状况为基础，以能独立计算资源消耗的单元资产为对象，利用网络信息技术，对单元资产资源消耗和生产能力进行核算和评价，为优化单元资产运行方式提供决策支持的信息管理系统。该模型可实现生产运行、开发技术、资产状况、财务会计等数据信息的有机结合；可按照不同管理层次确定不同的指标体系和资产单元结构；可根据不同管理层的需要提供分析评价结果、确定标准成本、业绩考核等管理信息；可实现信息的高度集成和网络化运行，实时动态反映。这样就建立起了一个科学、合理的成本预算编制框架体系，成本预算编制的科学性问题从根本上得到了解决。

2.针对成本预算与资金预算结合的紧密性问题，我们建立了投资项目及资金成本管理信息系统。由于成本预算与资金预算互相关联，相辅相成，所以二者的紧密结合显得由为重要，但由于成本预算涉及厂各个部门，需要归集和汇总的数据工作量非常大，传统的依靠人工对各类信息进行汇总、统计、分析，然后反馈到资金预算的管理上，常常具有一定的滞后性，所以如何使决策人员以最快的速度得到最新的生产运行情况和成本预算信息，做出准确、高效的决策来指导资金预算，保障生产经营的顺利进行，就成了急待解决的问题。为此，我们已开发了集成本预算管理、资金预算管理为一体的管理信息系统。

五、结束语

摸索一套适合电力快速发展的全面预算管理机制，推动全面预算管理，保证预算目标的实现。全面预算管理在生产经营过程中的指导、控制和保障作用日益显著，企业财务管理能力不断增强，经济运行质量大幅提高。