董立成

摘要：公开招标的方式是经过工程市场不断完善与规范的产物，其为发包方降低了总支付费用，提高了施工效率与工程质量，同时对于承包方来说提高了其施工企业的自身素质和社会信誉，为其今后长期发展打下了坚定基础。而施工企业为获得承包权，投标报价是关键，合理的报价能让施工企业获得经济效益并增强信誉度。然而，施工企业应从管理制度、人员教育培训、成本控制等方面来提高企业在建设中投标报价的准确与合理性，以达到中标并且盈利的双赢效果。本文以工程实例分析建筑投标报价和项目成控制。提出了成本计划动态控制策略。

关键词：建筑工程；造价控制；成本控制

目前，市场经济全球化发展和现代管理的发展，施工建设市场的招投标工作和施工规范的管理越来越受到重视，国家在该项施工管理相关的法律法规也已日趋完善，工程招投标的形式也由最初的议标、邀请招标逐步过渡到适应现代工程管理的公开招标形式，这也是施工组织在承包工程项目投标过程中的必经之路。投标报价需要综合考虑市场与施工企业的自身条件，这是企业进行投标的考虑重点，做好投标过程的报价工作，既可以直接增加施工企业的经济效益，同时可提高企业的施工效率与素质，为企业能够长远地走在高速发展的市场经济这条道路上提供有效保障。

一、建筑项目概况

某建筑工程项目设计为2栋30层商住楼，1层地下室，总建筑面积40 550 m2，经过竞标，最低价4 413万元中标承建。该工程项目管理难度主要在于：造价低，单方造价仅为1 102余元；工程协调工作复杂，一建公司除负责所有土建总包工作外，还要负责环境、绿化、消防、装修等所有分项工程的协调工作；工程资金不足；甲方多次修改设计而又不同意顺延工期；市政配套设施在开工时条件具备不充分。该项目是该公司截止近3年所有承接项目中单方造价最低的，成本管理压力很大。既要保质按期完工，又要规避由此带来的投资风险，如果按照公司传统管理模式是不可能达到预期盈利目标的。为此，负责实施该项目的项目经理部从项目投标阶段为承接项目所进行的投标报价工作，到项目管理实践全过程不断探索，采用了一套切合工程实际且行之有效的管理方法。

二、报价书的成本组成控制

施工项目的成本控制的源头在于施工企业响应业主的要约邀请，回标递交投标文件开始。合同签订后，成本变化空间基本确定，但成本组合仍可以变化，也就是在各个分项上可以调配资源，不管如何分配划分，最终目标只有一个：履行施工合同，完成施工任务。

1.投标单位的投标价格应以计划成本作为基础，而计划成本应该是精确、反映实际的。但在锦缎之滨工程项目投标报价的实际操作上，要精确计算成本是很困难的，这是因为投标报价时间紧，编制标书时间短，因此只能仔细分析招标文件，同时所能获得的资料有限。同时要求计划成本的计算分析既要准确、又要迅速。因此详细分析每一项分项工程的报价是不切实际的，所以针对这种情况，该工程项目投标报价采取了对不同分项工程的报价采用不同的计算方法。通过几个项目的实报标价对比分析，可以发现混凝土工程、湿作业装饰工程、基础工程在标价中的比重较大。

2.在投标部门人员不足和时间不充裕的情况下，该工程项目重点分析了综合单价。依据市场资源进行分析计算，其他占总价比重不大的分项采用参考定额计算，并按季度文件指导价计算价差，由于指导价格较实际工地结算价大，所以套定额项目的单价比实际消耗成本稍微偏高。同时选择位于成本包络线上方的单

价作为投标报价，将该项目的报价控制在成本包络线范围内。该工程项目报价在以上分析方法和计算方法的基础上，最终以4 413万元的报价击败竞争对手成功中标。投标报价仅比次低标低1.2%，而报价又能基本保证公司在保本的基础上有一定的盈利，不至于亏本，达到了投标阶段成本总体控制的目标。

三、项目经济活动与成本构成控制

1.投標单位在收到中标通知后准备签订施工合同，围绕履行合同而进行的项目成本经济活动分析也即开始。施工企业的投标文件是合同要约，业主和招标代理发出的中标通知是合同承诺，随后的施工合同签订程序只是履行法律的手续，施工企业需要耗费多少成本才能完成施工任务，其关键要看招标文件要求的施工责任和承包范围。中标后的施工项目成本确定需要根据投标文件和合同约定的承包范围重新计算，这是“先算后做”的第二个阶段，亦是保证施工企业经营利润的关键阶段。第一个“先算后做”是为了保证后续阶段的成本安全，以保证报价控制在成本包络线范围内，施工企业不至于在本项目上亏本；第二个阶段的“先算后做”则是着眼于履约而进行具体的、可操作的成本划分，确定哪些分项工程可以内部消化，哪些分项工程由于内部成本较高需要外包到社会上生产成本较低的单位。而这个分解过程可以是变化中的，将会分析一个施工项目成本是动态变化并在不断修正中运行，它将围绕履行合约这条轴线不断修正，从最理想状态一直演变为最满意和最后的成本消耗。

2.根据投标文件和合同的要求，通过有效协商确定施工目标责任成本，并落实到施工项目经理部。对于一个大型企业的项目管理，关键是要分清项目经理部实际的成本活动，分清哪些是直属自营的，哪些是内部分包给各资源分公司的，还有哪些是外包给有资质的施工企业的。因此可以运用前述的成本分析方法分清主次、明确重点，抓住重要的特征，从而节约成本，提高经济效益。锦缎之滨工程项目经理部根据管理控制程度分清目标，进行成本的划分，项目的目标成本责任指标分配，通过施工项目经济活动分析，明确在企业现行管理模式下确定完成各项施工任务的潜在完成单位，为后述的动态计划编制和展开提供了必要的前提条件，并订立适合企业自身情况的成本划分方案。

四、成本计划动态控制策略

1.成本计划的动态调整。在施工过程中要定时收集反映施工成本支出情况的数据，并将实际发生情况与目标计划进行对比，从而保证成本整个形成过程在有效控制范围内。在该项目工程开工之初，项目经理部根据公司与项目签订的项目承包合同，确定项目的成本管理目标。在工程履约过程中，自始至终都运用了过程决策计划，“成本计划部”每日作一结算，通过对成本状况分析，及时发现差异并作出调整，从而达到降低成本的目的。

2.成本计划的动态组合。在成本管理中，要达到预期目标或解决问题，总是希望成本计划的推进能按原定各步骤实施。但是，随着各方面情况的变化，往往需要临时改变计划。特别是遇到具有危机性质的、自然的等原因导致无法履行合同时的问题，如原定供应商、分包商退出等情况时，修改计划更是无可避免。为应对这种意外情况的发生，可应用管理学中提出的一种有助于使事态向理想方向发展的解决问题的方法一PDPC，也称为过程决策程序图法。该项目部利用PDPC法，从全局和整体掌握系统状态以做出全面判断，按时间顺序掌握系统的进展情况。在施工项目成本管理中，用PDPC法在解决问题过程中，恰当地提出所有可能的手段或措施，在实施过程中碰到困难时，迅速采取相应对策。

标价的计算成本与企业的施工成本可以划分为两个阶段计算，第一个阶段即投标阶段，投标单位可以以市场资源信息为依托，不必理会企业局部分项工程高成本所面临的标价竞争劣势，施工企业可以充分利用社会资源，承接施工任务并实现利润；第二个阶段即中标施工阶段，企业需要重新分析成本，寻找合适的成本资源分配方案，确定具体目标成本以实现生产效益。