蒋文雅 杨国庆 杨清新 王 璞 高作宏 陈国柱

中国石油天然气第一建设公司 河南洛阳 471023

生产要素的合理使用与节约是项目目标成本控制的主要途径，因此如何更好地进行生产要素管理，对保证工程进度、实现项目目标成本管理意义重大。

1 管理原则

（1） 紧紧围绕“ 效率、效益”这个中心进行生产要素的优化配置及管理；

（2） 积极践行“ 管理国际化、作业本地化”策略，实现“ 以当地管当地”；

（3） 要对生产要素进行动态管理，动态管理是优化配置的手段与保证；

（4） 要严格执行生产要素管理的两个主要环节，即编制生产要素投入计划，以及生产要素要按计划、按规定投入到施工项目各阶段实施。

2 难点、关键点分析

2.1 难点

由于签证政策原因和工程的特点， 促使工程实施分成国内和国外两个主战场， 且本地用工比例和当地物资匮乏严重制约工程进度和质量。

2.2 关键点

实现生产要素优化配置， 关键在于如何实现项目有限资源的动态优化配置，取得最佳优化组合效应，进而实现项目最佳经济效益。

3 采取的对策

3.1 针对难点采取的对策

3.1.1 在进行实施方案和施工组织设计编制时必须考虑生产要素的投入能力及水平

实施方案、 组织设计的任何变更都可能导致生产要素投入上的变化，出现生产要素使用上的浪费。

3.1.2 人力配置的依据是项目人力动迁计划或投入计划

人力的配置方法就是按施工进度计划和工种需求数量、劳务指标、当地用工制度等进行配置。

3.1.3 人力安排要强度适当

人力安排要强度适当， 提前进行临时性的操作训练或试验性操作练兵等。

3.1.4 建立激励机制

让每个队伍有超额完成计划的可能，以获得更多奖励。

3.1.5 保持队伍组织稳定

尽量作业人员和队伍组织保持稳定，防止频繁调动，并应敢于打乱原队伍机制进行优化。

3.1.6 重视培训

提高效率的关键在于人员的素质， 因此要重视对他们的培训。

3.1.7 提高机械效率

对于机械设备，关键在使用环节，使用的关键是提高机械效率，提高机械效率必须提高设备的利用率和完好率。利用率的提高依靠合理调配，完好率的提高在于保养与维修。

3.1.8 成立雇员管理组织机构

成立以项目经理直接负责的雇员管理组织机构， 按照属地管理分工对所管辖区内雇员管理和提升国际化管理水平负责。

3.1.9 雇员的组织使用

雇员的组织使用按如下方案进行：

(1)按工种专业组建施工队，施工队长由中方担任，从外方选出一名副队长、几名班长。

(2)各专业工种雇员编入中方施工队， 由中方各专业施工班、伙长带领外方人员作业。

(3)录用到各职能部门的管理雇员、服务雇员由各职能部门负责管理、监督和指导。

3.2 针对关键点采取的对策

3.2.1 优化配置的对策

生产要素是否优化配置， 其标准主要是这些资源的使用是否带来了生产的高效率和项目经济效益的提高， 必须做到以下几点：

（1） 使生产要素需求总量与工程实物量平衡，既要满足现场需要，又要不要造成闲置浪费；

（2） 节约使用资源，努力降低消耗；

（3） 优先保证重点工序或任务对资源的需要。

3.2.2 动态优化配置的方法

动态优化配置的方法主要有计划配置和现场调节配置两种，具体如下：

（1） 根据合同工期、施工计划等要求分配资源。

（2） 依靠现场调节配置的方式做好过程控制。 以尽可能少的资源，满足施工需求，达到降低成本，节约资源的目的，并定时进行分析和改进。

4 人力管理

4.1 管理原则

（1） 以当地雇员作为施工主体；

（2） 核心作业任务或装置以中方人员为主体进行施工；

（3） 施工任务少时，可以少用当地雇员，以避免雇员管理麻烦。

4.2 当地雇员管理业务分解

如表1所示。

4.3 管理要点

人力管理的关键在于如何调动他们的积极性， 因此必须以个人的需求和行为观点出发， 进行恰当的鼓励， 使其掌握新技术、新工艺，提高专业技术水平，以利于节约资源，缩短工期。

4.3.1 当地雇员管理

对于当地雇员，主要依据项目雇员招聘协议管理。 具体措施如下：

（1）“ 师带徒、传帮带”是几十年来队伍建设重要法宝之一，可以运用在本地雇员管理。

（2） 中方队长、班长是雇员的安全监护人和管理者，对雇员的生产作业、安全防护进行管理和监护。

（3） 关心当地职工生活，将当地员工和中方员工一样一视同仁。

（4） 食宿由项目统一安排、集中管理。

（5） 加强中外交流，让雇员参与管理、培训，不断加强对雇员职业道德、专业技能、工作理念的培训。

表1 当地雇员管理业务分解

（6） 善于接纳当地雇员意见，尤其是当地管理人员、技术骨干的意见与建议，合理改进自己的工作。

（7） 规范化建立员工档案。

（8） 开展多种形式的文体活动。

（9） 建立竞聘上岗制度，打破员工国籍和身份的限制。

(10) 成立雇员考核评价管理小组，每季度组织考核评价，原则是谁使用谁考核。

4.3.2 当地分包商管理

将施工周期长，技术要求相对较低，单一工程量较大的工程进行分包。将本地分包队伍管理纳入项目管理体系。具体措施如下：

（1） 对分包队伍的选择，不单单在经济能力方面考虑，在其队伍作风、 综合能力和合同执行能力及工作表现方面进行考核选择。

（2） 在分包合同签订初期要求分包单位的管理体系、组织机构和项目专业对口管理机构对接， 接受对口中方专业人员监督、管理。

（3） 分包主要采取两种形式，一种是划块分包，一种是部分工序分包。

（4） 加强当地分包队伍全过程管控，执行统一标准规范。

（5） 利用“日碰头会”的形式解决分包队伍在当天工作中存在的问题。

（6） 对分包队伍工作能力、技术力量、整体素质、合同执行力进行考察、考核。

（7） 尊重本地分包商工作方法、工作习惯及工艺流程。

（8） 划清分包界面、提高分包合同的质量，通过合同签订给分包运行提供风险隔离屏障。

4.3.3 中方员工管理

中方员工以项目人力动迁计划为依据， 严格执行项目下达的节点计划、日计划、周计划，实行以劳动定额为基础的考核，吊装队（班）、机运队（班）除承担大型设备吊装以劳动定额考核计奖外，其它时间段均以配合工种的平均奖标准核算效益工资。对于零星工程，保运工程效益工资考核，依据计划完成情况具体确定。

（1） 依据项目规模和工程特点配备管理人员和各工种工人。

（2） 强化外事纪律教育，提升中方形象。

（3） 教育中方员工要理解和包容当地雇员，尊重两国文化传统、民族信仰及法律的差异。

（4） 认真学习和遵守当地法律法规，不断完善管理制度，从制度上先符合所在国国情。

（5） 倡导中方员工学习当地语言的同时，鼓励当地员工积极学习汉语。

（6） 实施过程中以施工4级进度计划与合同为依据，以动态平衡和日常调度为手段，达到劳动力优化组合。

（7） 加强劳动保护和安全卫生工作，改善施工条件，保证职工健康与安全生产。

5 机械设备管理

5.1 基本方法

机械设备的管理不仅和现场生产进度相关， 而且决定着施工中所消耗的机械台班量，管理的基本方法包括：

（1） 机械设备是选择租赁还是购买，可以根据施工计划及资金能力进行比选；

（2） 机械设备的型号及数量要根据工程实物量及特点确定；

（3） 严格控制油料消耗；

（4） 做好机械设备维修保养工作；

（5） 让机械设备在最小范围内移动，不频繁转场。

5.2 具体原则

（1） 对于当地分包工程，施工使用的机械设备均由分包商自行准备。

（2） 生产部门统一协调、管理项目使用的机械设备，并做好使用中的管理、维护和保养。

（3） 确保按照施工组织的顺序投入机械设备。

5.3 机械设备来源

机械设备的供应渠道主要有以下几项：

（1） 从公司自有机械设备中调配。

（2） 从合作公司和当地市场上租赁所需的机械设备。

（3） 项目部专门购置机械设备。

（4） 将机械施工任务分包给专业队伍。

5.4 机械设备选择

机械设备选择的依据是：项目的施工条件、工程特点、工程量多少及工期要求等。选择的原则主要是满足施工的要求、安全可靠、技术先进、经济合理。可以采用分项评分、综合费用比较等方法进行选择。

5.5 机械设备使用要求

（1） 建立机械设备使用责任制，实行人机固定。 每天进行车辆的日常检查，将机械的使用效益与个人经济利益联系起来。认真执行交接班制度，填好运转记录。

（2） 充分考虑机械设备的维修时间，提高单机效率，为施工机械创造良好的现场环境，如交通、照明设施，施工平面布置要适合机械作业要求。

5.6 机械设备进场、退场

施工机械、设备进场（退场）采取“ 合理配置、资料齐全、状态完好”为原则，提高施工机械、设备的使用效率和节约投入成本。

（1） 按照施工进度计划的要求，编写详细的机械、设备进场（退场）计划。

（2） 生产部门负责组织落实机械、设备进场（退场），对施工机械、设备牵头进行管理。

（3） 施工机械、设备在进入施工现场前必须经过检查，查验不合格不得进场投入使用。进场施工机具、设备必须有厂家生产许可证、合格证或当地安全监督部门颁发的准用证。

（4） 严禁擅自拆除机械设备上的自动控制机构，力矩限位器等安全装置及监测、指示、仪表、警报器等自动报警、信号装置。

5.7 调度原则

（1） 以施工计划为依据，围绕完成计划开展工作。

（2） 生产部门统一负责项目机械设备调度，按照施工计划行使调度权力。

（3） 必须提前申请使用，同一部位、不同单位提出使用申请，原则上只派一台设备。

（4） 能使用叉车的不用吊车，能用随车吊的不用吊车，能用小吊车的不用大吊车。

（5） 确保按照工程施工组织的顺序投入吊车等机械设备。

（6） 在遵循周计划、月计划的前提下，以机械设备最大利用率、最高可用负荷为原则分解到每半个台班。特殊情况可以将计划作业任务继续分解成2天-5天的滚动计划。

（7） 要实地了解施工进展情况，及时发现问题，信息反馈要迅速。

5.8 机械设备资料管理

（1） 建立机械设备管理台账，主要记录机具设备名称、规格型号、功率、出厂编号、公司编号、出厂日期、调入日期、原值、重量、外型尺寸、使用率和完好率等。

（2） 建立机械设备技术档案，技术档案应包括：当地政府发放的作业许可证、设备随机技术文件（说明书）、合格证、设备到货验收记录、设备技术状况评价表、大修竣工资料、事故报告单等。

5.9 机械设备维护和修理

（1）日常检查：施工机械设备每次运行都要进行逐点检查，由主要操作人员进行，可与日常保养结合起来，如果发现较大问题，应立即报告，及时组织修理。

（2） 定期检查：由专业的维修工人负责，操作工人参与检查，按计划规定的时间，全面检查设备的性能及实际磨损程度，以确定修理的时间及种类。

（3） 对于技术复杂的大修理工作由专业的机修单位负责。

（4） 生产和安全部门随时监督和检查机械设备的资料、定期维护保养记录。

5.10 机械设备油耗控制

（1） 一般小型轮式车辆按照规定的行车里程进行油耗控制。

（2） 土建类机械车辆主要依靠外租，对于轮式车辆，油耗由出租方负责；对于履带式外租车辆，每天统计、对比、分析，并结合工作量得出油耗范围，出现超出范围的情况，要进行跟踪、分析，及时提出改进措施。

（3） 对于吊装车辆，按照配合的专业、吊装工况及起吊次数计算标准范围，对油耗超出的进行分析、改进及考核。

（4） 发电机使用按照生活和生产两部分考虑：下班后，生产用发电机及时关闭；营地用电按照上班时间、用电高峰和休息时间三个阶段进行发电机的控制。

5.11 机械设备盘点

（1） 执行年终清查盘点制度，对账、卡、表、物进行核实，做到账实相符。

（2） 盘点应做到“ 三清”即数量清、存放地点清、使用情况清，并执行月度报告制度。

6 保证措施

6.1 材料采购

6.1.1 强化事前控制，优化资源网络

严格控制供应商的范围和资质， 充分发挥国内采购和地采相结合的采购优势，结合效率与效益原则，避免曲折迂回对项目工期造成的影响。

6.1.2 积极催交催运，保障项目进度

根据“ 与项目进度相匹配”的原则，按照倒排工期、考虑余地的办法安排采购工作，使采购工作紧跟施工进度。采购物资原则上比工程建设的需用期提前到货， 保证施工进度按照项目总体进度计划进行。

6.1.3 优化运输方案，确保渠道畅通

面对跨国运输工作战线长、途经国多、运输协调难的特点，对运输方案提前策划，组织讨论、对比和优化运输方式，对比各运输线路。 另外要派人到实地测量数据，制定包装方案，确保项目施工所需物资的运输通畅。

6.1.4 规范清关文件，加速清关速度

积极与相关单位、部门进行衔接，搜集具体要求，对相关岗位人员提前进行宣贯、培训，并加大催交力度，使清关工作更加顺利。

6.2 技术支持

6.2.1 提高预制化程度，有效缩短施工工期

为满足预制质量，节约现场用工数量，减轻施工压力，在国内设置大型预制厂，从型材和钢管堆放、除锈、下料预制、防腐、包装设置“ 一条龙”生产线，保证工程顺利实施。

6.2.2 装备一体化配置，提高机械化程度

（1） 混凝土搅拌、浇注设备一体化

设置大型标准化混凝土搅拌站一套， 并配置混凝土搅拌运输车和混凝土输送泵车，使混凝土从搅拌、运输到浇注形成一体化服务链，提高了混凝土浇注工作效率。

（2） 吊装设备一体化

配置50t、100t、250t、400t、600t等大型吊装机械， 特别是大型设备、烟囱及塔架采用地面分段组焊、吊装的工艺，缩短工期，减少空中作业的劳动强度及安全风险。

（3） 电气、仪表自动化检测设备一体化

配置电气、仪表自动化安装及检测设备，既缩短施工工期，又能提高安装及调试质量。

6.3 目标成本监控

最终衡量生产要素管理成功与否的指标是效益， 因此项目部提前组织进行成本分析、测算，将成本分解到各个详细项目，并制定各个项目的计划目标费用，每月进行统计、监控。 每季度进行一次成本分析会，归集分析本季度最终实际成本，对实际成本和计划成本偏离的项目进行纠偏分析，并制定改进措施。另外，在责任目标成本的基础上研究进一步挖掘成本降低的潜力，并制定成本降低措施（成本比对要有具体的计算依据支持），并形成成本分析报告。

工程实践表明， 海外大型工程生产要素管理要点的执行确实提高了效率，缩短了工期，降低了成本，实现了项目目标成本控制目标，具有一定的推广应用价值。

1 李晓光，管理学理论，北京：中国财政经济出版社，2004.

2 张俐，关于施工企业工程项目成本控制的思考[J]，新疆电力，2006.