张帆（中国石油工程建设公司， 北京 100724）

石油化工项目EPC模式下的采购计划管理与进度控制

张帆（中国石油工程建设公司， 北京 100724）

EPC工程项目总承包模式在近年来的石油化工项目中得到了广泛采用，采购是EPC项目中的重要组成部分，在设计和采购中起着承上启下的作用，为此，加强对采购工作计划进度的精细化管理和控制是保证整个项目顺利实施，三大目标顺利实现的重要保障。

EPC；采购管理；计划管理；进度控制

0　引言

EPC工程项目总承包模式依靠在设计、采购和施工三个专业间的深度交叉，合理衔接，在执行过程中能够有效地缩短项目工期，降低总体成本，于是在近年来的石油化工项目中得到了广泛应用。采购是EPC项目中的重要组成部分，在设计和施工中间起着承上启下的作用，既是关键环节又是核心步骤，加强对采购工作进度的精细化管理和控制是保证整个项目顺利实施的必要条件。而当前石油化工项目的进度管理过多的侧重于现场施工阶段实体形成进度的把控，对采购进度管理缺乏合理且科学的进度评价体系以及分析体系，过多的强调宏观控制，忽视了过程中的量化控制，体现的较为粗放。本文从计划管理，进度控制两个方面探讨做好采购进度管理的步骤和方法。

1　进度计划体系

计划管理体系一般分为四个层次，下层计划对上层计划进行响应与细化，其各层计划体系及对应的管理单位如图1所示：

图1　

采购专业的计划主要包含：采购三级进度计划、采购四级进度计划、重要设备专项制造计划和按周月划分的阶段性计划。

2　组织结构与分工

EPC项目多采用矩阵式组织结构，下设计划控制部、设计管理部、采购部、施工部、QA/QC部、HSE部、文控部等职能部门，在管理界面上与业主、监理等进行无缝的对接。计划控制部负责项目整体进度计划的管理与协调，设计管理部、采购部、施工部分别负责各自专业的进度计划管理工作。

其中三级计划由计划控制部组织，设计管理部、采购部、施工部配合进行编制；四级进度计划根据已批准的三级进度计划，由采购部将工作内容和工期进一步分解到合同签订、厂家资料返设计、生产制造、运输到场四个工序；对于关键路径上的设备以及制造周期长、难度大、外部接口多的重要设备，在合同签订后，必须催促供货方提交设备专项制造计划，由采购部审核批准；阶段性计划由周计划、三周滚动计划、月计划等组成，按照工程进展的阶段，结合计划控制部和业主的进度管理要求进行编制。

执行过程中，采购部负责四级进度计划层次上各项作业的进度跟踪、监控、数据收集上报工作，汇总到三级进度计划作业层次，提交至计划控制部，由计划控制部根据进展数据对项目的整体进展情况作出分析、评价、预警、纠偏等工作，对在警戒区或已经发生偏差的作业内容，计划控制部与采购部共同协商消除预警级别和偏差的措施，由采购部执行。

3　工作分解结构（WBS）

WBS明确了合同工作的范围、确定了不同计划层次对应的编制深度，采购的WBS划分需依据业主的工作分解结构管理办法，结合EPC合同进行。其一般结构为“项目—功能区域—装置包—单元—工作阶段—专业—工作包—工序”，但业主发布的工作分解结构是一个大的执行框架和原则，细度还不足以满足计划管理的需要，仍需要总承包商对WBS进行的进一步分解。分解以最低层的工序具有可交付成果为支撑，在时间节点上具有明显的判断属性，便于执行过程中的进度检测为原则进行。以1000万吨/年常减压装置为例，各级计划对应的WBS层级及WBS分解见图2。

4　采购进度计划编制

周密详细的进度计划是指导采购工作顺利开展的重要保障，计划的内容主要包括里程碑、作业内容、工期和逻辑关系四个方面，一般采用P6软件或者Project等软件进行编制，参考的主要依据包括但不限于表1所示。

在各级计划编制过程中，还应注意时间节点一方面必须满足总体计划的要求，实现对三级进度计划的相应；另一方面还要保持一定的弹性，应对不可抗力和未知事件对计划产生的变更和调整。

5　采购进度检测体系的建立

为了更好地监控采购工作的具体实施，应在三级进度计划的基础上建立实时的项目进度检测体系，准确高效反映真实的项目进展，量化评价工程进度。进度检测体系建立的步骤如下：5.1 确定采购进度测量模型

图2　

表1　

式中：Pp为采购总体进度；Pi为i专业采购进度完成百分比；

Wi为i专业采购权重；i为专业顺序号；n为采购专业数。

5.2权重划分

权重是对进度进行定量跟踪和控制的基础，科学合理的选择划分标准，对于权重体系的建立以及后续进度的检测跟踪起着重要的作用。

采购权重的确定：

EPC模式下采购权重划分通常有两种做法：一是按照业主相关文件中规定的权重直接采用；二是按照采购费用在整个项目中所占的比例进行划分；不同的方法各有利弊，但由于进度检测通常涉及到与进度款的支付相结合，这里我们建议采取这种方式进行进度款支付的采用第二种方法。对于费用选择基准，因为从时间轴上看进度检测体系的建立本身在采购合同签订之前，各个采购标的的金额尚无法确定，所以对于EPC项目，我们可以按概算金额为标准进行权重分配。

采购权重=×100%

注：项目概算金额、采购概算金额要剔除非合同范围内的部分。

采购各专业权重的确定：

专业权重=×100%

专业内采购包/单台设备/批次材料权重的确定方法跟专业权重的计算方法相同。

工序权重、检测点权重

由承包商按照经验进行划分，报监理、业主审核，最后协商达成一致意见即可。对于设备和材料两个大类，其采购过程不同对应的工序不同，权重分别按照如下方式进行划分；

设备

合同签订：30%，厂家资料返还：5%，生产制造：55%，运输到场：10%；

设备采购工作步骤权重划分：见表1。

表1　

材料

合同签订：30%，生产制造：60%，运输到场：10%；见表2。

表2　

5.3建立进度检测表格

根据测量模型和权重划分，通过软件导出的计划结合EXCEL表里面公式、函数的设置，建立进度测量电子报表系统，实现任一检测时点数据自下而上的汇总与计算，利用EXCEL的图表功能生成相应的S曲线、柱状图，形象直观的反应当前进度状态，如图3为1000万吨/年常减压装置进度检测表。

图3　

5.4确定进度测量方法

各个步骤进度属性不同，进度检测所选用的方法也不一，采购工作所选择的测量方法主要有间断测量、连续测量、混合测量三种。

间断测量指的是被测量对象的进度属性具有明显的阶段性特征，其进度数据必须预先进行阶段权重设置后，才能在任一测量点基于预设权重框架和阶段间的进度百分数，进行进度测量的测量类型。例如，合同签订工作，我们预先设定为询价/招标文件发布、合同签订两项，并赋予30%、70%的权重。实际测量时，按照50/50的方法，即工作开始，即认为此项工作完成50%，工作结束，工作全部完成，再结合步骤权重，最终确定出被测量对象的进度数据。

连续测量指的是测量对象的进度量在任一测量点上均可被准确计量的测量类型，例如在生产制造过程中，分片制造的塔器、钢结构的预制等，我们均可按照其对应的实物量计量单位进行连续准确测量。

混合测量指的是运用多种测量原理的进度检测方法，这主要是由于在设备制造阶段，各专业进度属性差异性大等特点决定了必须采用混合型测量模型建立其进度测量体系，例如撬装设备的制造，包含了结构、管道、电气、仪表等多个专业，各个专业的属性不同，就需要采用不同的测量方式对其进度实现计量。

6　进度控制

石油化工项目采购工作经常面临着设计MR/MTO发布滞后，施工节点后门关死，采购作为中间环节常常受到工期不合理压缩的被动局面，为此，做好采购过程中的进度控制对采购工作来讲显得尤为重要。采购的进度控制工作包括以下三个方面：

6.1进展数据统计

进展数据的统计是进度控制中最基础也是最重要的，数据的真实性、准确性、及时性反映了采购工作在检测时点上的进展情况。统计的主要内容有已完工程量、完成百分比、实际开始日期、实际完成日期。

6.2监控三个关键时间点

在采购进度控制过程中，我们要着重做好以下三个关键时间点的监控，尤其是长周期设备、关键路径上的设备、材料，以确保整体进度受控。

（1）设计MR/MTO发出时间。询价文件和材料表是采购工作的输入条件，决定了采购工作的启动时间，对于设计未能按照计划提供上述文件的要做好过程记录，并通过采购进展报告将信息反馈至相关部门和领导。

（2）厂家资料返还的时间。资料返还不及时将直接影响土建基础和配管等专业的向下设计，继而影响后续出图工作；采购合同签订后，采购部要尽早催促供货商提供一个详细的生产制造计划，明确资料返回时间。

（3）设备、材料的到场时间。依据三级进度计划，同施工现场建立顺畅的沟通协调机制，定期盘点设备、材料的需求时间并与计划时间进行对比，及时通知供货商及时发货，避免需要材料不到场影响施工进度，到场材料不需要导致仓储压力过大的情况发生。

6.3进度检测与分析

将基础数据输入进度检测表格和进度计划软件，通过进度计算结果和S曲线、柱状图比较，与目标计划进行对比分析，确定是否产生偏差，项目进度是否处在控制范围。当对作业的偏差在临界值范围内，未对关键线路作业产生影响时，可以按照当前状态继续进行；若产生偏差超出了临界值范围，则应分析偏差原因，采取纠偏措施。

6.4进度纠偏

项目执行过程中，通过数据收集、进度比较、偏差分析可以及时掌握项目进度的实际动态进展，一旦产生偏差继而产生对项目目标实现的威胁，需要立即采取有效措施对项目的进度实施进行控制和调整，防止偏差不断累积到最后无法纠正而使计划延期，纠正偏差的方法主要有组织措施、经济措施、技术措施、管理措施四个方面。

组织措施：组织是实现项目目标的决定性因素，也是在纠偏过程中最容易被忽略的，可采取的组织措施有健全组织机构、调整任务分工、合理配置进度计划管理人员、优化进度控制工作流程、优化进度控制会议的组织设计等；

经济措施：经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等，如通过增加资金投入来提高设备制造进度等；

技术措施：可采取的技术措施有通过优化设计，缩短设备制造周期；通过调整施工方案压缩施工时间变相延长采购时间等；

管理措施：选择合理的合同结构，以避免过多的合同交界面影响工程进展；调整各项工作之间的逻辑关系；注重过程中的风险管理，加强管控措施，降低风险等级等。

6.5采购进展报告

采购工作的总体进展情况，必须通过进展报告的形式定期进行通报，以此来反映当前进展、偏差的大小以及产生原因、采取的纠正措施、未来趋势的预测等，使执行层了解状态，供管理层进行决策。

7　结语

采购在EPC项目中起着至关重要的支撑作用，采购进度管理作为采购管理的一个重要组成部分，是项目整体管理水平的一个侧面体现。实施过程中，通过编制合理可行的计划，建立科学规范的检测体系，定量化、形象化反映项目进展，以此来保证整个采购过程平稳受控，促进项目进度、质量、成本三大目标的实现。随着EPC模式在石油化工行业的广泛采用，采购方面的计划进度管理还需要我们在实践过程中不断借鉴国外经验，总结国内经验，加强积累，跟中国工程建设行业的特色融会贯通，从而推动整体项目管理水平的提高。

［1］刘志华.EPC项目进度测量系统及应用［J］.石油工程建设.

［2］刘卫东，周双海.进度检测体系在EPC工程项目中的应用［J］.项目管理技术.

［3］建设工程项目管理（全国一级建造师职业考试资格用书）.