□ 文/薛连军 张银霞 靳勇

细胞的活力—长庆采油六厂加强班组精细化管理的探索与实践

□ 文/薛连军 张银霞 靳勇

班组作为企业的组织细胞，在保证采油厂高效运营、提高企业整体素质和核心竞争力的过程中自始至终发挥着重要作用。班组的管理水平直接影响着企业的竞争力和可持续发展能力。长庆油田公司第六采油厂现有145个班组，通过在班组开展精细管理实践，促使班组建设由“经验型”向“专业型”、由“粗放型”向“精益型”转变，对夯实企业基础管理、促进管理不断提升，推进高效可持续发展具有重要意义。

背景

近年来，长庆油田公司根据“有质量、有效益、可持续”的发展方针，把精细管理当作油田开发的重中之重。采油六厂连续三年产量增幅位居公司前列，承担公司发展重任，在实现企业规模扩张的同时，如何确保发展质量效益与规模速度同步，实现人、资源、环境相互协调，成为开展精细化管理的重要缘由。

随着生产规模的不断扩大，企业管理提升的幅度跟不上企业发展的速度，存在较为明显的短板和差距，推进精细化管理成为提升企业管理水平的重要举措。为此，2013年采油六厂提出了“2014年建立运行精细化管理考评体系；2015年精细管理常态化开展；2016年建成精细化管理模式”的战略部署。

采油六厂现有基层井站144座，基层班站145个，目前仅有三分之一的班组被授予“优秀五型班组”的称号，班组建设中仍然存在有制度、无执行，没有养成严格按照规则做事的习惯；班组管理体系不健全，不规范；缺乏改进工作的动力、能力等问题，导致班组管理水平长期徘徊不前。究其根本原因，则是因为班组管理粗放，制约影响了企业的正常生产，经营，这迫切需要我们采取扎实、有效的方法去解决。

做法

基于以上情况，采油六厂坚持把班组精细化建设作为管理提升的一项重要任务来抓，并以班组精细化建设活动为载体，不断强化企业精细化管理水平，积极培育并充分发挥班组“细胞”的核心作用，提升管理水平。具体做法是：

1. 树立正确理念：班组精细化管理首先在于人，只有班组员工在思想上认识到位以后，才能付诸行动，积极投身于班组精细化管理中来。采油六厂坚持从上至下，由浅入深地对员工进行精细化管理教育宣传，统一员工思想认识，提升践行能力，提高精细化专业技能水平。

2. 加强宣传学习：各班组充分利用多种宣传手段，采用不同的宣讲形式向班组员工宣传精细化管理。安边作业区宁集油站开创“精细管理班组看板”，每周更换一次内容，从精细管理由来到管理内涵，从抓精细管理关键点等建设步骤，把精细化的理念、目标、方法传递给每一位员工；安五作业区胡一联合站每天利用班前会，对员工进行思想动员，把精细化管理给企业、班组、个人带来的成效用通俗的方式讲清讲透，赢得员工对班组精细化管理内涵的理解；杨井作业区杨井联合站利用家事小报，宣传精细化管理工作典型事迹，用典型带动一般，鼓舞员工士气。树立了“精细管理从我做起”的工作理念。搭建学习平台，促进精细化管理思想有效落地。武峁子作业区胡十二转利用“五型班组”创建，借力“全员读书”，活动；学庄作业区开展“形势目标责任主题教育”活动，171名员工轮换培训；砖井作业区胡三联合站制定出精细管理自查表、精细管理亮点表，自查缺点和不足。通过开展“大学习”提升了员工的责任感、进取心和行动力。

3. 强化专业培训：精细化管理强调专业化，只有员工的技能水平达到“专业化”，才能把工作做透、做精。采油六厂突出业务能力提升，积极开展各类标准化程序操作演练、基础管理达标竞赛，从岗位讲解、示范操作、结对促学，员工的专业素养全面提升，全厂中高级工比由2013年的34%提高到目前的7%。

4. 规范过程管理：班组精细化管理强调对班组管理中的每一个环节、每一个部位都进行精准、严密的控制，规范过程管理在精细化管理中显得尤其重要。采油六厂坚持在过程管理中做到“五化”，精准控制每一个工作部位和每一个工作环节，真正做到精细化管理。

首先是工作安排精细化。采油六厂各班组长将“工作安排精细化”落实在合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工。元72接转站布置各项工作时，班站长从员工技能、体力、身体状况等因素出发，量才使用，量力而行；宁集油站建立“工作量化表”，对有量可计的工作，明确数量计划。

其次是日常管理规则化。如何让“精细化管理”既能对症下药，潜力迸发，又能持续见效、贯穿始终，唯有做到有“规”可循。采油六厂以制度建设为抓手，规范班组管理。比如胡一联合站坚持以创新完善制度为重点，以制度管班站，建立形成了“十交五不交”、“每天一练、每周一学、每月一查”、“三议两公开”等工作制度，推行标准化作业，实行“5S“工作法等，实现学习能力、操作技能，日常管理的显著提升；宁集油站坚持日检查、周总结、月考核制度，推行一井一策，一人一法，以“精准化”保证基础资料真实齐全，以“荣誉化”激励班组员工工作热情，以“亲情化”激发班组员工工作激情，促进了生产，凝聚了人心。

同时，执行操作标准化。长一转推广“六重有九”工作方法，即在工作中本着重细节、重质量、重过程、重落实、重效益、重成果的工作理念，对每项内容，每项具体工作做到“有工作任务、有工作要求、有详细计划、有具体措施、有工作目标，有时间节点，有分管领导、有责任部门、有具体责任”，细化管理单元、量化责任目标，落实岗位职责，最大限度地实现管理与生产经营的实践、管理与效率效益的有机结合。

考评

通过建立有效的精细化管理激励与约束机制，抓好班组管理工作全过程评价，明确和正确处理好班组的责、权、利关系，促进班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作管理系统化、工作考核数据化。

建立精细化管理考评体系。坚持以结果导向与过程控制相结合、定量化与定性化相结合的原则，制订精细化管理考评体系。以“油田开发、成本控制、安全管理、现场管理和内部管理”五个方面为重点，紧盯“目标精细化、规则精细化、责任精细化”三个层面，建立“四级检查考核、管理诊断运行、标准化体系优化、检查改进”四项机制，通过采取“检查、评价、考核、测试、诊断、通报、验收、总结”的工作手段，实行月度专业检查，季度综合考核的方式，严格对照标准对各基层单位进行考评，考评结果在厂网站进行公示，通报，并对获得前两名的单位分别给予5万元、3万元的奖励，从上到下实现人人有专责、事事有人管、过程受控制。

班组实施岗位考核。一方面坚持把管理触角延伸到岗位现场，通过考核来监督、推动班组岗位工作开展。各班组针对各岗位工作性质，将精细化管理考评体系进行“按岗取标”，主要对工作步骤和工作标准进行细化，查找差距，分析原因，促进整改；每周组织开展岗位考核，将结果与个人月度奖金挂钩，并及时召开考评会，将考核结果反馈给员工，为员工讲清讲明考核的依据，重点出现的问题，引导和鼓励员工自己分析造成问题的原因，并制订改进计划。另一方面在加强考核的同时，关注员工主观能动性的调动，坚持开展安全风险演练、标准操作技能竞赛、标杆井场、红旗设备等评比活动，组织原油上产、精细化管理、专题劳动竞赛，层层传递产量压力，提高全员工作执行力，激发岗位员工工作热情。

成效

第一，油田可持续发展水平显著提升。自2011年起，采油六厂原油产量以每年30万吨的幅度快速增长，2013年实现200万吨生产能力，2014年产量攀至228万吨，新增地质储量1.2亿吨，储量和产量实现了“两个翻番”，同时建成了200万吨地面集输骨架工程，开发规模逐年扩大。先后荣获“甘肃省五一劳动奖状”、“全国五一劳动奖状”、油田公司金牌生产单位，油田公司经营管理优秀单位等28项国家级、省部级荣誉。

第二，班组管理水平显著提升。通过实施班组精细化管理，班组自主管理能力明显提高，班组成员主动思工作、求作为、在工作中严格遵守规章制度，按标做事，每个人都学会了先想后干，多想巧干，干好岗位工作，不给后续岗位留尾巴、添麻烦，员工自主管理能力和工作水平不断提升，做到站长在与不在一个样，工作中困难再多，标准不降低，推动基层管理水平实现质的飞跃。

第三、形成了优秀的班组文化。先后形成“通力协作型团队文化”、“团队互助型安全文化”、“以抓定额管理为重点的节约文化”、“以情感管理为中心的和谐文化”，全厂 18个班组被评为“优秀五型班组”，5个站点被评为“文化示范窗口”，在精细注水、党建管理、队伍建设等方面形成特色作法，13项管理成果在国家、省部级刊物发表，企业软实力持续提升。