石田薰、高桥有纪等 刘欣

连续工作4小时

怎样才能调动员工的工作积极性？这是许多企业面临的问题，运营招聘网站的BizReach公司从“空间”和“时间”两方面制定了对策。

公司的每层办公区域设有4间特殊的办公室，员工只需将自己的名牌插进门上的小窗口，就可以隔绝一切外部投来的视线。在里面，你可以脱了鞋盘腿而坐，全身心投入自己的工作。

除了个人办公区域，公司还设有禁止互相交谈的“静室”。静室内的灯光特意调得较暗，员工还可使用隔音耳机。竹内说：“注意力集中的时候，人的感官集中于一点，视野也较狭窄，很难听到周围的声音。如果模拟出这种环境，人就能集中注意力，出于这种想法我们创造了静室。”

该公司从今年4月开始推行“创作时间”制度，从时间角度提高工作效率，要求员工确保每天连续工作的时间不超过4小时。要想在这个行业有所作为，必须确保作业时间。BizReach公司内部的调查结果显示，2到4小时的连续工作时间是必要的。竹内介绍：“从开始工作到进入状态，或者说达到最高工作效率，每个人所需要的时间有所不同。为了保证速度最慢的人也有充足的时间，我们将连续作业时间的最高值定为4小时。”据说这是有3年工作经验的电脑工程师设计一个普通网站页面的时间。完成任务时，员工能体会到满足感。

此类制度并不会对团队合作产生负面影响。相反，BizReach的员工因此加强了时间观念，提升了时间管理能力。

奇迹职场

干劲可以通过设立规章制度唤起，“日本铁路科技之心”TESSEI证明了这一点。TESSEI是专门负责清洁新干线的公司，也就是日本人所说的3K公司（K为日语“辛苦”“脏乱”“危险”的首字母）。

以前TESSEI没有调动员工的积极性，离职率很高，10年前公司开始着手进行改革，现在它被称为“奇迹职场”。不断有人从海外远道而来参观学习，美国CNN电台将7分钟内打扫干净一列新干线的技能称为“7分钟奇迹”。

从今年1月开始，哈佛大学商学院将TESSEI的奇迹收入教材，世界精英们将之作为案例进行学习。毕业于哈佛商学院的日本调查中心主任佐藤信雄说：“在3K业界，调动员工积极性是一个永恒的课题，TESSEI是个良好的案例，多位教授表示对此感兴趣，今后TESSIE的经历可能选入必修教材。”

彻底解决TESSEI存在问题的是矢部辉夫。2005年，他从东日本铁路公司调到TESSEI，2015年3月进入该公司最高管理层。他这样描述自己对这里的第一印象：“TESSEI的口碑不太好，我到这一看，发现事实与想象相反，员工们的能力很强，工作认真。但是公司一味采用上级全权拍板的管理制度，员工因压抑而失去了活力。”

矢部重新定义了TESSEI的工作，并将之传达给所有员工：“我们从事的不是清洁工作，而是服务业。你们不是打扫卫生的大叔大婶，而是新干线这个剧场里的重要角色。请让客人带着温暖的回忆回家。”

自下而上解决问题

TESSEI将员工服装从清洁工服更改为帅气的套装，就像娱乐场所侍者的穿着一样。乘客们开始注意到他们，和他们搭话。矢部说：“人们会因受到关注而努力，温暖由交谈产生。”

随后，TESSEI又引入了汇报员工优秀行为的“天使报告”制度，创造了员工彼此认同、互相鼓励的文化。公司认真接受员工提出的建议与提醒，竭尽全力自下而上解决难题。TESSEI员工的建议也为日本铁路总公司所采用，东京站新干线铁道开设了婴儿休息室，还架设了女性专用卫生间。成就感与赞扬点燃了员工们的干劲，TESSEI重生为自律的组织。员工不断改进清洁技术，改善新干线到站时的礼节，他们的行动现已成为待客周到的典范。

矢部说：“身处不折不扣的‘辛苦·脏乱·危险3K’职场的我们正以新3K为目标努力着，即“感谢·感激·感动”（按日语发音首字母为K）。”

入职一年升为店长

管理层中不少人对如何调动新员工的积极性头疼不已。职场新人对工作感到新奇，但是由于知识与经验不足，最初一两年很难被委派获得成就感的任务。经营餐饮连锁店的AP公司制定了相应对策，实行将新店交给新职员管理的“激战甲子园”项目，支持新职员创造价值。

23岁的西山征希是AP公司旗下“塚田农场”居酒屋品川港南口店的店长。这天，他结束了一天的工作，关好店门向车站走去，突然手机响起，他收到一条信息，发件人是大久保伸隆——AP公司的副社长。信息内容是：“辛苦了。今天的上菜速度有点慢啊。”

西山入职2年了，去年11月，他成为新开店铺的店长。他说：“收到信息的时候我虽然有些紧张，但也感觉到了副社长对我的关注。”大久保会在繁忙的日程中抽出时间，每月到西山的店里来一次，将优缺点反馈给他。大久保说：“如果不亲身经历失败，就无法成长，所以我启动了‘激战甲子园’项目。与派去老店不同，在新店，新职员会萌生出当事者意识：‘这是我们的地盘。’”

大久保还记得自己担任新店店长的时候，花心思下功夫的过程让他非常开心。但从3年前开始，他已经无法从店长们身上感受到这种喜悦了。“企业规模扩大之后，总公司的管理过于规整，剥夺了店内职员的创造乐趣。我想给新职员加入这个项目的机会。”与其他人相比，在年轻时参与项目、获得成就感的员工离职率要低得多。

为实习生开展求职培训

除此之外，AP公司还有其他许多提升员工干劲的制度，例如面向实习生的免费求职培训班。大久保每月给实习生上一次课，课程内容涵盖很多方面，从基本礼仪到面试技巧应有尽有。公司内还设有职业中心，为实习生解答求职难题，为偏爱本公司实习生的招聘企业召开独立招聘说明会。实习生是AP公司的巨大战斗力，这以后，他们以找工作为由辞职的情况减少了。

尽管教育花费成本，但离职率随之降低也减少了招聘成本。这种教育投资就是AP公司的方针。大久保说：“人不是数字，我希望用过程来评价员工。大部分人不喜欢被人用数字评分，我想多花些精力培养能带着感情评价员工的管理人员。”

从今年4月开始，AP公司每个月的休息日从6天调整为8天。大久保认为，创业时期员工们期待取得业绩，自愿拼命工作，但公司规模扩大之后，应该增加职工的休息时间，以调动其工作积极性。

带动地区经济活跃

银行从业人员藤原明不仅在公司内部制定对策，还将商业对象纳入唤醒工作干劲的范围，努力带动地区经济活跃。

2003年，大和银行集团因资金不足，走到了可能被收归国有的危险境地。藤原明肩负着董事会的期待调到了大阪总行。他以促进本地经济活力为目标，创立了“大和项目”，企划出仅面向当地商家的定期存款等业务，取得了成果。但董事会指出，如果不形成固定的体系，在藤原明调离大阪后，他所实行的经济活化制度将不复存在。

于是，藤原明将商业成功经验与推进方法总结成文字，并为当地商家召开指导说明会。他的主要观点是：让商家借助数据和具体事例明确自身的目标、应做之事和不足之处。在藤原明的帮助下，商家将目标和应做之事可视化，员工们的干劲被调动起来，明确了自身优点，萌生出新的斗志。去年春天，大和银行建立起以活跃地区经济为目标的项目部门，藤原成为第一任部长。项目组在除大阪以外的地方共开展了325次促进会。藤原说：“在这个时代，银行也能推动经济的发展。能收获果实固然很好，但现在果实已被采摘干净，不会凭空从树上落下。所以必须培育果实，提升地区经济的活跃性，与当地商家一起开创事业。”

[编译自日本《AERA》周刊]