王 玲

（定安县人民医院 海南·定安 571200）

一、引言

为了适应、配合我国医改的新要求，财政部、卫生部修订并颁布了新的《医院财务制度》、《医院会计制度》。在新医院财务制度中重点对成本管理提出了更高的要求，并进一步明确、细化了医院成本管理的目标、成本核算的对象、核算的基本原则、核算的范围、成本的分析流程、成本的有效控制等内容。各公立医院根据自身的实际情况分别开展了项目成本核算、病种成本核算的方式。这一措施为医疗机构的成本管理与控制提供了真实的、可靠的数据依据。随着我国社会主义市场经济的不断深入发展与完善，医疗卫生市场的竞争日益激烈，“高效、低耗、优质”的运行模式已经成为现代公立医院认可的、能够保证医院可持续发展的主要方向。随着公立医院逐渐走向市场，医疗机构只有在不断地增强自身竞争实力、提升自身的管理水平的基础上才能更好的在市场经济环境的大潮中生存与发展。

二、医疗机构成本管理中存在的问题

（一）对成本管理重要性的认识模糊

目前，我国医疗机构中的大部分一把手、主要领导基本都是医院的临床专家、相关专业的骨干，在他们的思想意识中临床业务管理才是工作的重中之重，并未将成本管理视为工作中的重点。这种缺乏成本管理与控制全局观念的思想意识严重影响了医院的发展，使医院很难适应当前成本管理的要求。有的医疗机构对成本控制的理念还处于公费医疗体制下的陈旧的思维模式，对创收缺乏积极性，对于采用单病种成本核算、医疗过程成本核算的认识并没有提升到应有的高度，使得个别医院的管理费用缺乏预算管理，不能真正将成本管理工作落到实处。

（二）成本管理缺乏效率

目前，医疗机构缺乏对成本的预算管理，突出的是对成本的事后管理，导致成本管理效率低下。当然，除了缺乏成本预算管理外，医院成本管理人员对于成本控制的系统性管理方面还存在着缺陷，很多医院的财务人员过度重视成本核算最终结果，只是通过对财务报告中的数字进行简单地管理，这就导致医疗结构的成本控制缺乏科学性。

（三）成本管理方式缺乏科学性

有的医疗结构长期以来受我国计划经济体制的影响，仍采取的是粗放式、经验式的管理方式，总是将医院的收入、固定资产的增长视为对医院管理者业绩考核的主要标准，导致有的医院为了增加医院的收入盲目引进先进的、昂贵的医疗设备、改扩建医院的基础设施、增加新的医疗手段等，这种严重缺乏投入产出和成本效益意识的管理方式不仅会由于资金的严重不足而影响医疗机构的正常运转，造成了医疗设备使用效率低下的问题。

（四）卫生资源分配不合理

自我国推出医疗卫生行业的新制度以来，极大地促进了医疗行业的良好发展，但是，在这种良好发展的大背景下，有的医疗机构中还存在着诸多不良行为，从而导致医疗卫生机构的卫生资源再分配、与运用上存在不合理现象。究其本质，主要是由于我国医疗卫生机构在对成本管理进行落实的过程中，并未对卫生资源进行严格的、合理的、规范的控制与监督，最终导致医疗机构卫生资源分配和运用效果的不理想，造成医疗机构成本严重浪费、严重阻碍医疗机构经济效益的提升。

（五）医院医护人员成本管理意识不强

这主要是由于在我国医疗卫生机构中，有的领导者根本就不重视成本管理与控制，导致下面的医护人员也不重视成本管理问题。例如，在一些医院中有的医护人员从医院的卫生耗材的领用、办公用品的领用等方面存在着极大地浪费现象；有的医护人员利用职务之便免费开药；医院个别卫生间或者水房的水龙头长期开着；有的医院走廊中的照明灯即使在白天都不关也无人问津。这些看似细小的问题累积到一起就造成医院支出的大幅增加。

（六）医院的信息化程度不高

虽然目前我国很多医院已经在全国的医疗机构中实行了全成本核算，但是由于目前缺乏统一的信息化管理系统而导致不同医院的信息化程度无法快速实现统一，这也为在医疗机构中进一步推广全成本核算代乐乐阻力和巨大的困难。

三、加强成本管理、提高医疗结构经济效益的对策

（一）转变观念，提高对成本管理与控制的认识

这就要求医疗机构的一把手、领导者们必须先转变观念、提高对成本管理的重视程度，这是顺利推进医疗机构成本管理工作的基本前提。在传统的财务管理中，财务人员重视的知识收入增加的核算，对于成本的核算视而不见。使得医疗结构成本管理职能并未得以充分发挥。因此，必须加强对医疗机构医护人员的成本理念的认识，针对不同职能部门的工作人员分别开展不同的成本管理培训与教育，采取走出去、引进来的方式加强对医疗机构医护人员成本管理意识的培养。另外，医院还应该在细节上抓成本管理工作，例如，医院的浪费现象，一定要责成专人进行监督与管理，尽量降低医院的各种耗费，从而实现医疗机构成本的降低。

（二）制定科学的成本管理与控制目标

这就要求医疗机构必须充分利用预算编制流程来确定、并向各科室和职能部门下达成本控制目标。在我国，对于财政预算的编制主要采取的是“二上二下”的流程进行编报的。因此，医院也可以采取该种方式来编制预算。

（三）不断完善成本管理制度

医院成本管理工作并不是单一的、孤立的行为，是一项全过程、全方位、全员的管理方式，因此，医疗机构的成本管理工作需要医院的每一名医护人员的积极参与，还需要将成本管理的理念、思想、流程贯彻并覆盖到医院管理工作的每一个环节中。例如，对于医院的药品、医用的耗材、医疗设备等应建立起严格的采购计划，并在采购数量、采购品种、采购质量、采购价格等方面进行严格的、科学的、全面的、规范的控制。

（四）加强成本管理的绩效考核机制

要想长期实现对成本的管理和控制，就必须建立一套完善的、科学的、有效的成本管理绩效考核机制，对医疗机构的成本管理进行考评、激励、约束。为了充分发挥成本绩效机制中的激励与约束作用，应将成本管理目标进行细化，通过合理的程序在期末对其执行的情况进行考评，对于好的方面进行奖励、对于做的差的方面要进行惩罚。值得提醒的是，在绩效考核机制的设立过程中应充分发挥成本考核的导向性作用，全面促进医疗机构成本管理的进步。例如，经过考核一定要对那些在成本管理中积极增收节支的科室给予精神或物质上的奖励，对于那些在成本管理执行中存在偏差的科室或相关人员一定要进行批评或处理。对于绩效考核的结果一定要及时反馈给当事人。

[1]鲁燕.新时期强化医院成本管理的有效途径[J].现代商业，2012，（4）.

[2]蔡贺丽.浅议医院成本管理的现状与对策[J].金融经济，2011，（5）.

[3]刘春波.浅析医疗机构成本管理问题及对策[J].价值工程,2014，(22).